Több mindent rosszul csináltam vezetői pályafutásom elején, de egy dologhoz valahogy ösztönösen szerencsésen viszonyultam. A 90-es évek végén, amikor még nem volt divatos szó a diverzitás, megadatott nekem, hogy vezetők vezetőjeként én alakíthattam ki a menedzser csapatom. A női vezetőkkel kapcsolatos korábbi egyértelműen jó tapasztalataimat figyelembe véve az általam irányított terület menedzsereinek fele így nő lett. Más szempontból is diverzív társaság volt: volt huszonéves „csillogó” tehetség és 50-es „tapasztalt róka” is köztük. Színes volt a paletta vallási szempontból is. Remek dinamikával, nagyon hatékonyan dolgoztak együtt, jó eredményekkel. A női és férfi energiák együtt kihozták a legjobbat az emberekből. Valószínűleg ez a kezdeti tapasztalat is hozzájárult, hogy később is nagyjából fele-fele részben alakítottam a nemek arányát az általam vezetett bizottságokban, ahol tehettem. Később, amikor a 2000-es évek elején bekerültem egy angolszász cégkultúrába, megtapasztalhattam, hogy ezt is lehet sokkal tudatosabban csinálni.

A Diageo

A Diageo a világ egyik legnagyobb szeszesital gyártó és forgalmazó vállalata, akkoriban körülbelül 80 ezer alkalmazottal. Itteni pályafutásom alatt tudtam meg az egyik globális igazgatóval való beszélgetésből, hogy az akkor még főleg férfiakból álló igazgatóságnak az éves célkitűzéseiben fontos súllyal szerepelt, hogy évről évre megadott százalékkal növeljék a különböző felsővezetői pozíciókban a nők arányát. 2006-2007 körül indult a cégnél ez a tudatos folyamat, és hosszútávú cél-számokat is meghatároztak. Mondani sem kell, hogy a Diageo ezt elsősorban nem „emancipációs” törekvésként rakta be a fő stratégiai célkitűzések közé, hanem mert felismerte, hogy egy nemi és egyéb szempontból kiegyensúlyozott vezetés sokkal hatékonyabb, eredményesebb. Persze a másik üzenet sem volt lényegtelen. Ha egy vezetőnek a bónusza kötve van egy célkitűzéshez, akkor az jó eséllyel előbb-utóbb meg is valósul. A Diageo így óriási eredményeket ért el ezen a téren.

A tények

Néhány adat arról, miként alakultak a legfontosabb mutatók a téma szempontjából. 

Nyilván felmerül a kérdés, hogy mit tudunk mondani ugyanezen idő alatt a cég eredményességéről (GBP):
 

• 2010-ben a cég 9,8 milliárd fontos bevétel mellett 2,6 milliárd nyereséget produkált.
• 2020-ban 11, 7 milliárd bevétel mellett 2,1 milliárd profitot.
• 2023-ban pedig 17, 1 milliárd árbevétellel 4,6 milliárd profitot termelt a cég.

Különösebb elemzések nélkül is látszik, hogy a cég ebben az időszakban jelentősen javuló árbevétellel és eredménnyel büszkélkedhetett. Persze arra nincs statisztika vagy mérés, hogy ez mennyiben köszönhető a diverzifikált vezetésnek, de azt biztosan állíthatjuk, hogy rosszat nem tett az új szemlélet a cégnek.

A női főnökökről

Szerencsés voltam a vállalati pályafutásom utolsó 15 évében. Több, mint 10 főnököm volt ezalatt, többször egyszerre kettő is, és majdnem mindegyiktől tudtam tanulni. Volt közöttük hat nő is. Bevallom, mikor először lett női felettesem, kicsit tartottam a helyzettől, de hamar bebizonyosodott, hogy feleslegesen. Minden csoda három napig tart. Azokon a vezetői szinteken, ahol a főnökeim mozogtak, egyébként már nem is nagyon lehetett különbséget tenni a női és férfi vezetői stílusok között. Volt a nők között is rendkívül kemény vezető (másokkal és magával szemben is), és a férfiak között is puhább, „hajlékonyabb”.

Záró gondolatok

Egy rövid cikkben olvastam, hogy a londoni Waterloo Híd beceneve az volt egy időben, hogy „A hölgyek hídja”. A második világháború alatt épült, és a rajta dolgozó munkások és brigád-vezetők 65%-a nő volt. A cikk szerint ez az egyetlen híd Londonban, amely időre elkészült és emellett az előre tervezett költségvetést sem haladta meg. Nem ellenőriztem le a forrást, de a fenti tapasztalataimat számba véve nagyon is hihetőnek tűnik.