Meg lehet adni a módját, akárhol is dolgozunk
A hibrid munkakörnyezet megteremtéséhez a vezetőknek három fontos területre kell összpontosítaniuk: rugalmas munkavégzés, szándékos együttműködés és empátia alapú menedzsment. Az emberközpontú munkahely megteremtéséhez a Gartner az összeállításában további lehetőségeket is felsorolt.
1. Azonosítsuk a kollégák munkához kapcsolódó értékrendjét!
A Gartner kutatása szerint a HR-vezetők 87 százaléka úgy véli, a munkavállalók elvárják a személyre szabott munkavégzési élményt, melyet saját igényeik figyelembevételével alakítottak ki. Mivel a középvezetők azok, akik nap mint nap találkoznak a kollégákkal, fontos felkészíteni őket. Az alkalmazottaknak tapasztalniuk kell, hogy a szervezet megérti és elfogadja a munkával kapcsolatos értékeket, és igyekeznek személyessé tenni ezt a munkaélményt. Például egyeseknek a munka jelenti a személyes megvalósulás lehetőségét, míg másoknak csupán a megélhetőséget biztosító tevékenység.
2. Fókuszáljunk a rugalmasságra!
A hibrid munkavégzési modellben sok alkalmazottnak zsonglőrködnie kell a munkával kapcsolatos és a családi kötelezettségekkel. A munkaadónak nem kell félnie a radikális rugalmasság biztosításától: az eredmény számít, és nem az, hogy a munkavállaló nyolc órán keresztül a gép előtt üljön. Így a munkavállalók akkor tudják elvégezni feladataikat, amikor a legkönnyebb és a leghatékonyabb számukra.
Az biztos, hogy a standard, napi fizikai jelenlétet igénylő irodai munkavégzési modell hibrid átalakítása komoly logisztikai kihívást jelent, sok vezető fél attól, hogy csökken a teljesítmény és a hatékonyság. Azonban a Gartner kutatása azt mutatja, hogy a radikális rugalmasságot kínáló szervezeteknél 40 százalékkal több a magasan teljesítő kolléga, mint azoknál, ahol ez a rugalmasság nem jár alapból.
3. Ápoljuk tudatosan a kapcsolatokat!
A vállalatvezetők a munkahelyi kultúra elsorvadása miatt tartanak a hibrid munkavégzés bevezetésétől. A kapcsolódási lehetőségek tudatos megteremtésével a vállalati kultúra is fejlődik, miközben a rugalmasság is megmarad. Ezt az jelenti, hogy időközönként személyes találkozásokat kell beiktatni, ahol a szervezethez tartozás érzése erősödik, a kollégák személyes kapcsolódási pontjai kialakulnak. Azonban a Gartner adatai szerint ezzel a lehetőséggel csupán a szervezetek 40 százaléka él.
4. Erősítsük meg a vállalati értékeket, kínálatot!
A munkavállalók folyamatosan átértékelik prioritásaikat, és valószínű, hogy már most is alternatív lehetőségeken törik a fejüket céljaik megvalósításához, személyes és szakmai téren egyaránt. Ez könnyen kiégéshez vezethet. Fontos megmutatni a munkavállalóknak, hogy a szervezet hosszú távon is törődik velük. A szervezetek éveken át építik azt a vállalati kultúrát, amely meghatározza, hogyan törődnek a munkatársakkal, milyen nagyszerű élményeket nyújtanak nekik. Ezt meg is kell mutatni nekik: hangsúlyozzuk mi a jelenlegi kínálata a szervezetnek, hogyan tervezi fejleszteni mindezt – személyes és szakmai téren egyaránt.
5. Bízzunk meg kollégáinkban!
A legjobb, amit vezetőként tehetünk, hogy feltétel nélkül megbízunk munkavállalóinkban, hogy a „jót” fogják cselekedni minden körülmények között – ami így is történik, ha a munkaadó tiszta elvárásokat fogalmaz meg, és erős támogatási struktúrát épít ki.
A vezetőket frusztrálhatja, hogy a munkavállalók eltűnnek a szemük elől, és nem látják pontosan, milyen munkát végeznek. Az biztos, hogy erre nem a mikromenedzselés a válasz, az csupán elfárasztja az egyébként is stresszes kollégákat. Ehelyett próbáljuk megérteni minden kolléga egyéni helyzetét, és támaszkodjunk a jól bevált teljesítményértékelő rendszerekre – ha szükséges.
6. Hadd generáljanak innovációt a különböző munkavégzési modellek!
Sok vezető meglátása szerint az igazi innováció az irodai munka során születik, a HR-vezetők 41 százaléka szerint a hibrid munkavégzés miatt csökken az innovatív ötletek száma. Ezzel szemben a valóság az, hogy az aszinkron kollaborációnak is ugyanolyan a hatása az innovációra, mint a szinkron munkavégzésnek. A hibrid munkavégzési modellben ezt a kettőt kell egyensúlyba hozni. Ehhez azonban közelebbről meg kell ismerni a kollégákat és az általuk végzett munkát.
Például az extrovertált munkavállalók jobban teljesítenek az irodai munkában, a személyes találkozókon. Az introvertáltak akkor brillíroznak, ha egyedül, saját „pályájukon” dolgoznak. Az újonnan felvett kollégáknak jobb, ha társaikkal közösen, az irodában tevékenykednek, míg a családi kötelezettségekkel terheltek számára a virtuális kollaboráció az optimális.
7. Ne spóroljunk az elismeréssel!
Az elismerés rendkívül motiváló az alkalmazottak számára, és erőteljes jelzés más munkavállalóknak, hogy ezt a viselkedést kell utánozni. Nem szükséges, hogy elismerés anyagi legyen, erősen motiváló a nyilvános dicséret, a fejlődési lehetőségek biztosítása és/vagy egy-egy jelképes ajándék (amely alig kerül valamibe).
8. A megfelelő eszközökkel és technológiával vértezzük fel a kollégákat!
Nemcsak megfelelő mobiltelefonra és laptopra van szükség a hatékony munkavégzéshez, hanem meg kell találni a virtuális kommunikációt elősegítő szoftvereket is. Ne feltételezzük, hogy az emberek automatikusan tudják, hogyan kell a virtuális térben viselkedni vagy hogy komfortosan mozognak ebben a térben. Ismerjük el, hogy a virtuális kommunikáció más, és ez sem a tökéletes. Egyesek számára kevésbé hatékony és kevésbé kényelmes. Legyenek szabályok a nem hatékony kommunikáció feloldására: például, ha egy kérdést hat e-mail-váltással nem sikerült megbeszélni, akkor a „beszélgetést” érdemes virtuális találkozóvá alakítani.
A cikk az IT Business oldalán jelent meg.
