Mit tegyen az a vezető, akár egy kisebb szervezet élén állva, aki felismerte a mentális egészség kulcsszerepét, de sok más feladata mellett kihívásnak éli meg, hogy még ezzel a témával is foglalkozzon? Egyáltalán, meddig tart a felelőssége? Honnan számít a kollégák mentális egészsége magánügynek?
Mondhatnánk, egyéni felelősségünk, hogy tegyünk a jóllétünkért. Ez azonban csak részben igaz.
Nem elkülöníthető az egyéni felelősség kérdése attól, hogy milyen környezetben dolgozunk, milyen a kapcsolatunk a kollégáinkkal mennyire találjuk meg a munka értelmét.
A hétköznapok nagy részét munkával töltjük akár otthon, akár hibrid, akár teljes remote munkavégzésben dolgozunk.
Mentális egészség nélkül nincs hatékony munka
A legfrissebb tudományos kutatások is alátámasztják, hogy a mentális egészség az alapja a hatékony munkavégzésnek. Amikor motiváltan, jó hangulatban és azzal a tudattal dolgozik a kolléga, hogy úrrá tud lenni a kihívásokon és vannak erőforrásai, lehetőségei, akkor tud csak igazán hatékonyan dolgozni. Erre a magyarázat a „szélesíts és építs” (broaden-and-build) jelensége. Azaz, hogy az emberi agy a reális optimista, felfedező, tudatosan építkező „üzemmódban” működik optimálisan, kreatívan, ekkor nyitott az együttműködésre.
Ezért a munkahelyi mentális egészségfejlesztésnek mindenképpen van létjogosultsága, hogy keretet, kapaszkodókat és konkrét támogatást nyújtson a mentális jóllét megőrzésében.
Mi a vezető szerepe?
Az a tendencia erősödik, hogy a vezetők elkötelezettsége a téma iránt egyre nagyobb, a lelkesedést azonban sokszor idő- és energiahiány árnyékolja be. Nagy a zaj is a téma kapcsán, sokszínű a kínálat, ebből kell megtalálni a vezetőnek a szakmailag megalapozott, tudományos alapokon nyugvó, egyedi szervezeti igényekre is formálható, megtérülő megoldást.
- A vezető mindenképpen válasszon egy olyan programot, mely állapotfelméréssel indít. A mérhető és számszerűsíthető eredményekhez körültekintő bevezetésre van szükség, ami kizárólag az előzetes igényfelmérést követően valósulhat meg. Számos diagnosztikai eszköz létezik, ami nemcsak arról ad képet, hogy hogyan is vannak aktuálisan a dolgozók, hanem a tünetek mögött húzódó okokra is fényt derít. Ha már világos, hogy mire van egy-egy csapatnak, részlegnek szüksége, érdemes olyan módon bemutatni a programot a munkavállalóknak, hogy meglássák benne az értéket, és mindazt, amit kaphatnak általa.
- A gyakorlatokba való bekapcsolódás ne legyen kötelező, és ne okozzon pluszfeladatot az amúgy is túlterhelt dolgozóknak. Ha a teljes csapat bevonására van lehetőség, közös élménnyé, összetartó erővé válhat egy ilyen program, ahol a résztvevők kölcsönösen támogathatják, motiválhatják is egymást.
A megoldást tehát egy olyan program jelenti, mely figyelembe veszi, hogy éppen hol tart a szervezet, milyen a mentális állapota, milyen erőforrásai vannak, de azt is szem előtt tartja, hogy milyen lépésekben, intenzitással tud elkezdeni a vállalat foglalkozni a témával.
Nem mindegy, hogy időben, térben milyen formában: előadás, workshop, fókuszcsoportok vagy e-learning alkalmával lehet megszólítani és bevonni a kollégákat. Az a program ad a legtöbb támogatást, mely leveszi a HR-es kolléga válláról a belső kommunikációhoz kapcsolódó feladatokat.
Az a cégvezető, aki a mentális egészségfejlesztés kapcsán konkrét lépéseket tesz, elkezd strukturáltan törődni a kollégák mentális egészségével, versenyelőnyre tesz szert, mely profitban mérhető.
Ezzel nemcsak növeli a cég stabilitását, de a cég személyes brandjével is kiemelkedik a piacon a partnerek és befektetők körében.
