A fiatalok

A 2000-es évek elején volt szerencsém egy olyan csapatot vezetni, ahol az átlag életkor 26 év körül volt. A társaság 80%-a párkereső időszakát élte. Akik akkor ott dolgoztak, úgy emlegetik azt az időszakot, mint az egyik legjobb korszakot a karrierjükben, mivel pont azt kapták a cégtől, ami akkor fontos volt nekik. Sok bulit ingyen fogyasztással, ottalvós, kétnapos programokat, külföldi utakat, belvárosi irodát és a prosperáló gazdaság miatt viszonylag jól kiszámítható előremenetelt. 

Emőke

Egy másik munkahelyemen tanultam meg, hogy különböző embereknek mennyire más lehet a wellbeing. Emőke nagyon zárkózott volt, nem tudtuk, hogy mennyire érzi jól magát nálunk és a bőrében. Próbálkoztunk finoman munka utáni programokba bevonni, illetve munkacsoportokban aktivizálni a kapcsolatrendszerét, de egy idő után a line menedzsere jelezte, hogy ez inkább rossz hatással van rá. Rájöttünk, hogy Emőkének az a wellbeing, ha békén hagyjuk, nem kell semmi extrában részt vennie, és 100%-ban az egyébként nagyon komplex munkájára tud koncentrálni. 

Az idősebb csapat

Egy másik munkahelyemen, idősebb társaságban, ahol majdnem mindenki családos volt, az elvonulások, munka utáni, hétvégi opcionális támogatott programok szintén nem hozták volna meg a kollégák lelkesedését. Nem véletlenül. Számukra a wellbeing legfőképpen azt jelentette, ha időben és megfelelő állapotban (nem kipurcanva) haza tudtak érni a családhoz, illetve, ha a hétvégéken valódi jelenléttel tudtak együtt lenni a szeretteikkel. 

Ássunk mélyebbre!

Azt gondolom, hogy aki munkavállalói wellbeing kapcsán az elvonulásokra, bulikra, masszázsra, ingyen gyümölcsre, irodai jógaórára stb.-re gondol, az csak a felszínt kapargatja. 

És a mérése sem könnyű. Sok részmérés triviális (fizikai állóképesség tesztek, pszichés tesztek, testsúlyindex, kirohanások és kiakadások száma stb.), de ezeket összegyúrni nehéz, főleg csapatszinten. Ezért is terjed valószínűleg az a szemlélet, hogy az alkalmazotti elköteleződés felmérések kibővítve alkalmasak a csapat wellbeing állapotának mérésére is.
 
Sok jólléthez kapcsolódó programot vezettem menedzserként vállalati karrierem alatt. Volt közöttük cég szintű és csapatszíntű program is. Nemcsak a felmérések eredmény-javulása mutatta meg ezeknek a programoknak a sikerét, hanem a szervezetek teljesítménye is. 

A teljesség igénye nélkül: hoztunk létre a céghez közeli óvodát, cégen belüli konditermet, a piacon az elsők között tettük reálisan elérhetővé a kisgyerekes anyukák számára a 4 és 6 órás munkarendet, szerveztünk olimpiát a Margit-szigeten, támogattunk különféle sportokat, és volt, ahol a vállalat egyéni pszichés és lelki támogatást is fizetett az alkalmazottaknak.

A három legkomolyabb faktor az alkalmazottak wellbeingje szempontjából
 

• A föntről és oldalról jövő stressz szűrése. A jelenlegi vállalati működésben minden cég törekszik arra, hogy a lehető „leglétszámhatékonyabban” működjön. Ebből pedig az következik, hogy folyamatosan verseny folyik a vállalaton belüli erőforrásokért. Emiatt, ha egy vezető nem szűri a területére beömlő munkát, akkor kezelhetetlen feladatmennyiség tudja elárasztani a csapatot. Az egyik legfontosabb vezetői feladat, hogy előszűrjem a beömlő stresszt. Persze úgy, hogy a vállalati érdek minél kisebb mértékben sérüljön. Ezt az egyensúlyi szerepet a vállalati érdek és az egyének wellbeingje között csak egy erős vezető tudja ellátni. Olyan, akinek van lobbi ereje a központban, a peereknél, és akit tisztelnek és becsülnek a csapatában.
   
• Sikerélmény. Azt tapasztaltam, hogy az egyéni, csapat, és vállalati sikerélmény az egyik legnagyobb energizáló tényező fizikai, pszichés és érzelmi szempontból is. Ehhez persze egy részről sikeresnek kell lenni a csapatnak és a cégnek is, más részről képesnek kell lenni vezetőként az embereket fejleszteni, tehát sikeressé „nevelni” őket. Ehhez fejlesztői vezetői képességek szükségesek, amelynek kritikus és nehéz része a soft skill fejlesztés. Azért lényeges ez, mert egy idő után a csapattagom soft skilljein múlik majd, hogy mennyire stresszmentesen tud stabilan magas teljesítményt nyújtani. Tehát önmagában a sikerélmény biztosítása is egy komplex vezetői feladat.
   
• Egyéni odafigyelés. Ha valakinek van egy 150 fős csapata, nyilván nem tud mindenkire egyénileg odafigyelni, de a menedzsereire, csoportvezetőire igen. A menedzserek és csoportvezetők pedig figyelhetnek egyénileg a csapattagokra. Ehhez olyan szervezetet kell építeni, ahol a csapatokat vezető emberek természetesen érdeklődnek mások iránt, és képesek beszélgetni a csapattagjaik fizikai, mentális, és érzelmi állapotáról. Nemcsak azért, mert ez a feladatuk, hanem azért, mert ez a belső igényük. Egy ilyen csapat felépítése szintén nagy rutint igényel mind a kiválasztásban, mind a középvezetők fejlesztésében.

Vezetői alkalmazkodás

Olyan világban élünk, ahol jó képességű, tapasztalt, elkötelezett munkaerőt egyre nehezebb találni a vállalati szférában, mert nagyon sok más terület elszívja a tehetségeket (külföld, vállalkozó szféra, viszonylag jól kereső művészeti és kreatív munkák stb.). Emiatt, nekünk vezetőknek kell jobban alkalmazkodnunk ehhez a világhoz. Ugyanakkor nem szabad elfelejteni a vállalati, csapat, alkalmazotti és vezetői érdekek közötti egyensúlyozó szerepünket sem, tehát nem szabad túlzásokba esni. Amellett, hogy alapvetően pozitív, sikerekkel teli közeget teremtünk az embereknek, illetve a teljesítmény folyamatos növelése mellett – amennyire lehet – előszűrjük a kívülről beáradó stresszt, megéri valamilyen mértékben egyénre és a csapatra szabni a wellbeing programokat.