Az elfogadás és a sokszínűség nemcsak társadalmi, hanem üzleti érték és érdek is. A DEI – Diversity, Equity and Inclusion, azaz sokszínűség, befogadás és egyenlőség – azokról az emberekről szól, akiket a cégek foglalkoztatnak, akik előállítanak és alkotnak, valamint azokról a közösségekről, akiket a termékeikkel kiszolgálnak – kezdi Sásdi Helga. 

„A sokszínűség igazából mindannyiunkról szól. A Nyitottak Vagyunk szeretné felhívni a figyelmet arra, hogy a nyitottság érték, és egyben növelni azoknak a vállalatoknak a számát, amelyek érdemi, stratégiai lépéseket tesznek a sokszínű vállalati kultúra megteremtéséért. Az ESG-megközelítés (Environmental, Social, Governance) egyre inkább megköveteli, hogy a diverzitás és a befogadás ne csak egy CSR- és munkáltatói márkaépítési eszköz legyen, hanem valódi elkötelezettség, amelyet éves jelentésekben kell bizonyítani.” 

Ma már konkrét felmérések igazolják, hogy nem csak a dolgozók közérzetét és lojalitását, de a cég profitabilitását is nagymértékben befolyásolja a DEI – erről például a McKinsey készített egy nagyon beszédes, 2014-től 2019-ig tartó kutatást. 

„A befogadás és a sokszínűség nem csak HR-topic, ha csupán az marad, akkor nem lesz igazi változás. Ez a teljes menedzsmentet érintő téma: akkor van esély rá, hogy valóban a vállalati kultúra részévé váljon, ha a vezetőség elköteleződik iránta. Ezért hiszek a kvótákban is, amelyek a menedzsmentet rákényszerítik, hogy komolyan vegyék ezeket a kérdéseket, és büdzsét is szánjanak a megvalósításra”

– hangsúlyozza Sásdi Helga.

Egyenlő munkáért egyenlőtlen bér

A DEI kapcsán az első dolog, ami az emberek eszébe jut, a nemek közötti megkülönböztetés. Ennek kulcseleme a „gender pay gap”, azaz a férfiak és nők közötti bérkülönbség, ami valós probléma: ez a szakadék ma Magyarországon 17,5 százalék, ráadásul a létezése sem feltétlenül tudatosul minden munkavállalóban. Ugyanakkor a médiában, a közösségi platformokon megindult egyfajta párbeszéd a témáról. Komoly lökést ad a változásnak, hogy 2023-ban megszületett az az EU-irányelv, amely kötelezi a munkáltatókat, hogy 2026-tól tegyék átláthatóvá a munkabéreket, és az álláshirdetéseikben is jelenítsék meg a kezdeti díjazást vagy a díjtartományt. 

„Ez nyilvános adat lesz, ami azért jó, mert végre láthatóvá válik a nemek közötti fizetési egyenlőtlenség, ami egyébként Magyarországon tabu téma. Jelenleg az álláshirdetésekben sem adunk meg bérsávokat. Jellemzően a cégvezető megkérdezi a pályázót a fizetési igényéről, és örül, ha a jelölt kisebb összeget mond, mint amennyit eredetileg arra a pozícióra szántak. Nagyon érdekes, hogy általánosságban a nők kevesebbet kérnek, mint a férfiak, mintha attól félnének, hogy nem kapják meg az állást, ha nagy összeget jelölnek meg. Ez azt mutatja, hogy egyéni szinten is van felelősségünk: nézzünk utána, hogy az adott pozícióban mi a reális bérezés. Ugyanakkor az edukáció a cégek szempontjából is fontos, mert lehet, hogy adott pillanatban jó döntésnek tűnik alacsonyabb fizetésért felvenni valakit, csakhogy hamar kiderülnek az egyenlőtlenségek, és a cégnek valójában sokkal többe fog kerülni, amikor emiatt elveszíti a női munkavállalóit.”

Úristen, de lassú vagy!

A vállalati diverzitás témakörébe tartozik a generációk együttműködése is. Sásdi Helga szerint a cégeknek még viszonylag friss tapasztalat, hogy együtt dolgozik az X, az Y és az egészen másféle világból érkező Z generáció. 

„Az ötvenpluszos kollégának nem könnyű együttműködni a huszonévessel, kezdve azzal, hogy melyik korosztály milyen kommunikációs csatornákat használ. A 40–60 évesek zömmel még mindig e-mailben kommunikálnak, a Z generáció viszont nem nagyon nézi az e-mailjét, ők más csatornákat, mondjuk Slacket használnak. Azt az X-es vagy Y-os kollégát, aki úgy szocializálódott, hogy a levelekre azonnal reagálni kell, nagyon bosszantja, ha már három órája nem kapott választ az e-mailjére.”

A fiatal generáció tagjai jobban odafigyelnek a munka és a magánélet egyensúlyára, és könnyebben változtatnak munkahelyet, vagyis kevésbé lojálisak. Fontos nekik a CSR, és ügyesebben használják a technológiát – tehát az idősebbeknek érdemes tanulni tőlük, már csak azért is, mert egyre jobban kitolódik a munkavállalói életkor, tovább kell együtt dolgozni a különböző generációknak. Ma már sokszor a fiatalabb mentorálja az idősebbet, amit talán nehéz elfogadni, de ez a jövő. Ugyanakkor a fiataloknak is meg kell érteni, hogy az X, Y generáció is tud valamit, amit ők nem. A nyitott vállalati kultúra része, hogy megtanuljunk együttműködni, de ez csak úgy lehetséges, ha elfogadjuk a különbözőségeinket, és képesek vagyunk közösen gondolkodni – hangsúlyozza a Nyitottak Vagyunk elnöke.

„Hasonló téma a neurodiverzitás is. Genetikai adottság, hogy az emberek agya különféleképpen működik, ez az oka például annak, hogy valaki lassabban, valaki gyorsabban gondolkodik. Erről is beszélni kell, tanítani, tréningezni az munkatársakat, hogy elfogadóbbak legyünk egymás iránt, és képesek legyünk hatékonyan együtt dolgozni.” 

Építkezés fentről le és lentről fel

A Nyitottak Vagyunk vezetői az utóbbi másfél évben azt tapasztalják, hogy a nagyvállalatok jellemzően már kialakították a saját globális DEI-stratégiájukat. A probléma akkor kezdődik, amikor ezt lokális szinten kellene megvalósítani: a helyi menedzsment gyakran nem tudja, mire fókuszáljon, milyen lépéseket tegyen. 

„Ekkor jövünk mi, és segítünk, elsősorban úgy, hogy megmutatjuk: a DEI-t stratégiai szinten kell végigvinni. Nem elég, ha csak egy-egy akció történik, mondjuk, a cég tagjai részt vesznek a Pride-on – ami persze jó dolog, mert egy csomó mindent fel lehet fűzni rá –, fontos, hogy ennek legyen folytatása. A stratégiaalkotás azt jelenti, hogy tanácsadóként megnézzük az összes üzleti folyamatot, és javaslatokat teszünk, hogy a cég milyen lépésekkel juthat közelebb a nyitott és befogadó vállalati kultúra megvalósításához. Fentről lefelé és alulról felfelé irányuló tréningekre egyaránt szükség van, és tanulásra, aha-élményekre, kétirányú megértésre. Ez utóbbira jó példa az önkéntes, identitás alapon szerveződő munkavállalói csoportok (ERG-k, azaz Employee Resource Groups) létrehozása, amiről pont a közelmúltban jelent meg egy nyilvánosan elérhető tudásanyagunk. Ez a cégvezetők, HR-szakemberek és ERG-kben részt vevő munkavállalók számára is hasznos útmutató lépésenként mutatja be a cégen belüli közösségépítés folyamatát.” 

Sásdi Helga abban a cégkultúrában hisz, ahol a vállalat vissza is akar adni a közösségnek. 

„Azontúl, hogy profitot termelünk, nem szabad elfelejteni, hogy elsősorban emberek közössége vagyunk a vállalaton belül és azon túl is. Reklámozni is csak akkor lehet, hogyha létezünk, ha mindenki prosperál, és meg tudja venni a terméket. A nagyvállalati kultúrának része kell, hogy legyen az a fajta felelősség is, hogy a profit egy részét visszaforgatjuk például a munkahelyi képzés vagy a DEI területére” 

– mondja. 

Amikor a tehetségek keresnek meg téged

„Sok cég azt kéri, hogy mutassunk számokat arról, mennyire profitábilis a DEI érvényesülése a vállalati kultúrában. Erről készültek felmérések, az említett McKinsey-kutatás például igazolta, hogy azok a cégek, amelyek következetesen dolgoznak a DEI-elvek megvalósításán, hosszabb távon nagyobb nyereséget könyvelhetnek el, és négy-öt év elteltével a fluktuáció csökkenését tapasztalják. Szintén látványos eredmény a tehetségek megjelenése. Saját tapasztalatomból tudom, hogy eleinte mennyi energiámba került elérni és a céghez csábítani azokat a talenteket, akiket mindenképpen szerettem volna megnyerni. A negyedik évben jött el a fordulat, amikor már ők jelentkeztek, hogy nálunk szeretnének dolgozni.”

A Nyitottak Vagyunk munkatársai mindig elmondják, hogy ezekhez az eredményekhez kitartó, következetes munkára van szükség. Az elköteleződés azért is nélkülözhetetlen, mert lesz olyan, amikor a külső körülmények arra késztetik a vállalat vezetőit, hogy javítsák a profitabilitást, csökkentsék a költségeket, aminek nagy általánosságban a mozdítható kiadások, például a céges tréningek vagy a DEI-programok szoktak áldozatul esni.

Gondolkodj szabadon! 

A multik ügyfélértékeléseiben ma már alapvető szempont a befogadó és rugalmas vállalati kultúra. Ez logikus, hiszen hatékonyabbá teszi az együttműködést, ha egy olyan sokszínű, nyitott csapattal lehet dolgozni, amelynek a tagjai nem csupán kiszolgálják az ügyfelet, hanem partnerként tekintenek rá. Egy ilyen diverz és inkluzív környezetben az emberek bátran előállnak új javaslatokkal. Ha ezeket a vezetőség beépíti a gyakorlatba, akkor jobb lesz a munkahelyi környezet, és hatékonyabb a munkavégzés. A korlátokon átlépő gondolkodás szabad utat enged a kreativitásnak és az innovációnak, és mindez együtt a cég iránti elköteleződést is erősíti. Ezek mind fontos jelzői a nyitott és befogadó vállalati kultúrának.

A diverzitásnak a beszállítók kiválasztásában is meg kell jelennie, ami szintén segíti az innovációt és a kreativitást – hangsúlyozza Sásdi Helga. Például egy olyan ügynökség, ahol csak férfiak dolgoznak, és egyetlen kisebbséget sem képvisel senki, sokkal nehezebben fogja megszólítani a nőket vagy valamelyik kisebbség tagjait. Ilyenkor érdemes olyan új beszállítókat felkérni, akik nincsenek feltétlenül bebetonozva a cég életébe, de adottságaik miatt eredményesebben végezhetik el a konkrét feladatot. Persze ezzel külön foglalkozni kell, plusz energiát igényel, de ebben is segít az elkötelezettség és a szisztematikus stratégia.

A mikroközösségektől a társadalmi elfogadásig

„A Nyitottak Vagyunk hagyományosan a társadalmi inklúziót célzó országos kampányairól ismert, de mára felépült egy nemzetközi minőségű szolgáltatási struktúránk, amely valós értéket tud hozni a nagyvállalatok számára az ESG S és G pillérében mind a stratégiaalkotás, mind a megvalósítás területén. Az elmúlt években kidolgozott szolgáltatási portfóliónk túlmutat azon, hogy edukáljuk szervezeteket a befogadó céges kultúra fontosságáról. A gyakorlati DEI-programjainkkal lefedjük a nyitott vállalati kultúraépítéshez kapcsolódó szolgáltatási spektrumot.”

Az együttműködés során a Nyitottak Vagyunk egy audit keretében átvizsgálja az adott cég globális üzleti folyamatait a sokszínűség és inklúzió szemszögéből, majd a helyi vezetőkkel közösen kidolgoznak egy akciótervet és egy hosszabb távú stratégiát. Ezzel párhuzamosan rendszeres workshopokat és előadásokat tartanak a munkavállalóknak olyan témákról, mint a nők szerepe a vállalati környezetben, a megváltozott munkaképességű dolgozók munkahelyi tapasztalatai, az LMBTQ-barát munkahely kialakítása vagy a munkahelyi kisebbségi integráció. 

„Egy-egy ilyen közös munka során hat-nyolc hónapig intenzíven jelen vagyunk a vállalat életében, ezalatt bevezetjük azokat a gyakorlatokat, amelyek majd változást hoznak. Szükség van arra is, hogy a vezetés kommunikálja a munkavállalóknak, hogy min dolgozunk, és a menedzsmenten túl érdemes másokat is bevonni a folyamatba. A nyolc hónap elteltével a vállalat önállóan vagy a segítségünkkel folytatja a munkát egy általunk összeállított kétéves stratégiai akcióterv alapján. A változás nem megy egyik pillanatról a másikra, de a tudatosság, a folyamatos tanulás és a megértés hosszabb távon meghozza a gyümölcsét. Mivel a cégek, amelyekkel együttműködünk, akár 10 ezer munkavállalót is foglalkoztatnak, hiszünk benne, hogy rajtuk keresztül a sokszínűség és befogadás terén szélesebb társadalmi hatást is elérhetünk.” 

Borítókép: Várady Nóra és Sásdi Helga, a Nyitottak Vagyunk vezetői