Vezetői pályafutásom alatt tucatnyi szervezeti változtatást vezettem. Egyszer válságkezelés volt a cél, másszor csak „feljavítás”, de volt olyan is, hogy nulláról kellett valamit felépíteni. A siker záloga azonban mindig ugyanaz a pár tétel volt.

A 2010-es évek elején egy pénzügyi szolgáltató központ 130 fős csapatát vettem át elődömtől. A szervezet nem volt válságban, közepesen jó állapotban volt. Feltűrt ingujjal álltam neki a diagnózisnak, és december közepére nagyjából el tudtam igazodni a terepen. Főnököm újévi kívánságlistáján többek között az volt, hogy a következő évben hozzuk fel a csapat főbb mutatóit kiváló szintre. Sikerült.

Mivel kezdjük?

Az elődöm jó menedzser csapatot rakott össze, de azért akadt ezzel is munka. Volt, akinek nagyobb felhatalmazást kellett adni, volt, akinek a motivációját kellett helyre tenni, és volt, akit fejleszteni kellett. A csoportvezetői és szenior szinttel sem volt nagy baj.

A röviddel az érkezésem előtt végzett alkalmazotti elköteleződés mérésből kiderült, hogy az általános motiváció jelentősen javulhatna a többi csapathoz képest, és a cég átlagos szintjéhez képest is. Az emberekkel való elbeszélgetésekből sok fájó pont derült ki számomra. Ezek voltak azok a kulcsterületek, ahol a változások elindultak, ezekből emelnék ki három fontosat.

Előléptetések, karrier

Az előző években a megüresedett vezetői pozíciókat egy kivétellel kívülről töltötték be. A szolgáltató központokban akkoriban általános volt az éves 20%-os létszámváltozás, így egy ekkora csapatban évente átlagosan 8 vezetői/szenior pozíció ürült. Ehhez jöttek még az új pozíciók, amik a csapat bővülésekor keletkeztek. Mivel fiatalokból álló csapatról beszélünk, különösen fájó pont volt, hogy az új vezetői pozíciók látványosan nem belülről lettek betöltve. Egyik legelső változtatásként felmértük a szervezetben, hogy kiket lehetne előléptetni, és egy korábbinál intenzívebb odafigyelés, tesztelés, fejlesztés indult el velük kapcsolatban. Ennek köszönhetően az elkövetkező másfél évben tizenegy belső előléptetés volt, és csak egy vezetői pozíciót töltöttünk be kívülről. Hozzáteszem, hogy a következő időszakban világossá vált, hogy mindannyian beváltották a hozzájuk fűzött reményeket.

Többszintű kommunikáció

A csapat másik fájó pontja az volt, hogy nem mindig értik, mi zajlik körülöttük, vagy túl későn tudnak meg fontos információkat. Három dolgot vezettünk be ezen a téren.

A heti vezetői értekezletemen első napirendi pontként beiktattam egy olyan részt, ahol én beszéltem a londoni központból jövő hírekről és a budapesti céges szintű változásokról, tervekről. Ez attól volt erős, hogy készültem rá.

Bevezettük a teljes csapatra a negyedéves összejöveteleket, ami a korábbi években egyáltalán nem volt. Ezek megszervezése az open office miatt logisztikailag egyszerű volt, de a tartalomra sokat készültünk a menedzsmenttel. Nagyon szerették az emberek.

Szintén bevezettük a negyedéves „széles vezetőit”, ahol nemcsak a menedzserek, hanem a csoportvezetők is részt vettek. Itt lehetőségük volt megmutatni magukat, sikereiket, vagy éppen kérdezni, illetve közösen megbeszélni problémákat.

Kapcsolati megbeszélések

A csapat kultúraváltozásában nagy szerepet játszott az is, hogy bevezettük a kötelező féléves-éves értékelő megbeszélések és rendszeres operatív megbeszélések mellett a „kapcsolati megbeszélések” rendszerét. Minden vezető havonta tartott ilyet a közvetlen beosztottjaival, negyed évente pedig „skip level” is volt, az igazgató a csoportvezetőkkel is leült a menedzserük jelenlétében. Ezeken a beszélgetéseken elsősorban nem operatív dolgokról volt szó, hanem a munkakapcsolat javításáról, visszajelzés adás-kapás keretében, átbeszélve a fejlődési területek állását is.

Az eredmények

A legfőbb eredmény az volt, hogy az emberi oldalon történt változások hatására jelentősen növekedett a csapat motivációja és a készségszintje is. Nagyobb proaktivitás mellett több ötlet és megoldás született. A vezetői réteg sokkal önjáróbb lett. A következő év végi zárás után ezekről a főbb mutatókról lehetett beszámolni:

• A csapat az első helyen végzett a funkcionális igazgatóságok közül az éves anonim felmérésben mind a négy területen: elköteleződés, diverzitás, menedzser index, net promoter score.
• A csapat megosztott első helyen végzett az ügyfelek által adott éves anonim értékelésen.
• A teljesítményt mérő mutatók (5 fő KPI, projekt státusz KPI-ok, lejárt kontroll tételek listája, nemzetközileg mért „Hackett” hatékonyság mutatók) 95+ %-ban kizöldültek a korábbi erősen vegyes (piros-sárga-zöld) állapotból.

Összegezve

A bemutatott kultúraváltozásban a három legfontosabb hívószó:
 

• Fejlesztés. Mert az előléptetésekkel és a kapcsolati megbeszélések rendszerével hatékonyabb szakember fejlesztés indult be.
• Bevonás és felhatalmazás. Mert a sokszintű kommunikációval sokkal jobban bevontuk a csapatot a döntésekbe és problémamegoldásokba. Ennek fontos a másik oldala is, hogy a motivált és nagy tudású kollégák egyrészt felhatalmazást kaptak, másrészt sokukat előléptettük.
• Példamutatás. Mert vezetőként nagyon oda kell figyelni, hogy amit beterveztünk, az ne „kopjon el”. Tartsuk meg azokat a kommunikációkat, kapcsolati megbeszéléseket, amiket elterveztünk. Lelkiismeretesen készüljünk rá akkor is, ha éppen egy tűzoltás közepén vagyunk.

Így lesz az újévi kívánságból / fogadalomból valós változás.