hero
Mindenki másképp csinálja – A vezető első száz napja
A vezetői kinevezésed azon kevés dokumentumok egyike, amiből nem hajtogatsz papírrepülőt. Az aláírásod éppen csak megszáradt a szerződésen, minden részlet jól mutat benne, erre vágytál, ezért dolgoztál, így döntöttél. Az öröm mellé azonban gyakran bekúszik a kétség is: elég jól fogom-e csinálni? Fel vagyok-e készülve a rám váró feladatokra? Van-e elég munícióm ahhoz, hogy helytálljak? Egyáltalán, hogyan definiálom magam vezetőként? Mi lesz, ha...és ezek az aggodalmak bizony nem is alaptalanok, hiszen egy tapasztalatlan vezető első felelősségteljes megbízatásának sikere vagy sikertelensége hatással van karrierje további alakulására. Tapasztalt vezetők pedig éppen tapasztalataik csapdájába eshetnek: az egyik helyen bevált recept ugyanis nem biztos, hogy máshol is ugyanolyan jól működik.
EZ EGY PROMÓCIÓS MEGJELENÉS

Egy adott vezetői pozícióban eltöltött idő hossza ma már egyre rövidül, ráadásul a vezetőváltások jelentős része nem egy jó előre megtervezett és kiszámítható folyamat része, hanem az egyre sűrűbb, egyre gyorsuló változások velejárója – és a csapat az előző vezetőhöz és az aktuális körülményekhez való viszonyulásától függően várja (vagy nem várja) az új vezetőt.

Egy nagyvállalat tapasztalt középvezetőjét cégen belüli rotációval megbízták egy kevésbé jó hírű, nem elég hatékonyan működő részleg vezetésével. Korábban is volt munkakapcsolata a területtel, meg is volt róla a véleménye, így előre “tudta”, mit kell majd tennie. Azonnali intézkedésekről dönt, azonban hiába sürgeti a változásokat, sorra ellenállásokba ütközik. 

A nyugdíjazott vezető helyére az egyik tehetséges munkatársat nevezik ki. Bár látszólag támogatja a csapat, néhányan burkoltan figyelmeztetik őt azokra a szekrényben heverő csontvázakra, melyekért őt is felelősnek tartják. A csapaton belül pedig van két kolléga, akikkel szinte baráti viszonyt ápol, közös hobbijukból adódóan gyakran szabadidejükben is találkoznak. 

A tulajdonosi kör egyik tagjának ajánlására, annak kapcsolati hálóján keresztül kerül az egyik stratégiailag fontos terület élére az új felsővezető. Az őt ajánló tulajdonos – saját választásának helyességét igazolandó – gyors és látványos eredményeket vár. A tulajdonosi, felsővezetői körben történetileg kialakult erőviszonyok, évtizedes játszmák azonban nem könnyítik meg az új vezető dolgát az információszerzésben. 

Láthatjuk tehát, hogy csak a feladat-fókuszt látni önmagában kevés, az a játéknak csak egy része. Amikor vezetői pozícióba kerülünk, felkészülünk-e a komplexitásra? A vezetés ugyanis nem egy statikus térben zajlik, hanem egy folyamatosan változó rendszerben. Bármennyire is maga a konkrét eredmény az, amit általában a vezetői munka „produktumának” tekintenek, és ami különböző mutatószámokon keresztül a sikeresség mértékét explicit módon megmutatja, a vezetés leginkább szociális feladat, melynek origója az információ, a kommunikáció és a koordináció. Ezeken keresztül rajzolódik ki a másik megkerülhetetlen fókuszterület: a munkatársaké. 

Oswald Neuberger elmélete szerint a vezetés egyik legnagyobb kihívása, hogy különböző kétpólusú aspektusok mentén hogyan sikerül pozicionálnunk magunkat. A teljesség igénye nélkül ilyen például az eszköz és cél, az egyenlő bánásmód és az egyéni igények figyelembevétele, a rend és a szabadság, a kontroll és a bizalom, a tárgyilagosság és az emocionalitás, de ugyanígy a konkurálás és a kooperáció is. Kérdés, hogy az új pozíciónkban jó időben, jó érzékkel tudjuk-e beállítani a „csúszkát”? - ezzel egyrészt magunknak, másrészt a csapatnak is biztonságos kereteket és orientációt nyújtva. Hogyan tudjuk mindezt jól eltalálni? 

Mi azt valljuk, hogy az általános vezetői ismeretek fontosak, de ez önmagában nem elég.  Mert minden vezetői helyzet, kiindulási szituáció egyedi a maga rendszerében és annak összetettségében, minden pozíció új valamiben.  Más és más egy adott terület vállalaton belüli elismertsége, mások az aktuális kihívások. Eltérő előtörténetű csapatokkal és emberekkel dolgozunk. Kimondott vagy rejtett elvárások fogalmazódnak meg nem csak a vezetettekben, hanem felettesünkben, elődünkben, vezetőtársakban, érdekelt felekben, privát környezetünkben. Más és más a saját történetünk, az aktuális mentális és fizikai állapotunk. És mások a körülmények, a kihívások, ha kívülről érkezünk a szervezetbe, ha a saját csapatunkon belül válunk vezetővé, vagy ha cégen belül más területről váltunk. 

Már az első száz napban is kifejezetten nagy lehet a nyomás, hogy mielőbb elérjük a repülési magasságot és az utazási sebességet, lássuk át a rendszert, a folyamatokat, a mutatókat, tűzzünk ki célokat, vezessük a csapatot, reformáljuk meg, amit szükséges - szédítően sok feladat. 

Azt valljuk, hogy ezt „ér” mindenkinek másképp csinálnia, hiszen éppen ettől lesz egyedi a vezetői lábnyomunk. De ebben a kusza rendszerben elsősorban mire kell figyelnünk?  Kire, mire számíthatunk?  Szükségünk lehet egy olyan iránytűre, ami tudatosan rámutat minden olyan, a saját helyzetünkben fontos témára és szempontra, amelyek a sikereinket megalapozhatják, és felkészítenek minket a lehetséges veszélyekre és rizikókra. A szemléletében újszerű, „A vezető első 100 napja” program szakít az általános elméleti alapokkal, és tűpontosan a vezető egyedi helyzetének rendszerszintű feltérképezésére fókuszál, és konkrét, tematizált kérdésekkel, strukturált gyakorlati tennivalókkal támogatja a vezetőt a kezdeti időszakban. 

A felszálláshoz megfelelő időjárási viszonyokra nekünk sincs ráhatásunk, de a kapitány magabiztosságáért sokat tehetünk…

Felhasznált irodalom: H. Hofbauer - A. Kauer: Einstieg in die Führungsrolle- Praxisbuch für die ersten 100 Tage, Carl Hanser Verlag München, 2018

(x)