Az elmúlt években nemcsak azt tanultuk meg, hogy bizonyos munkákat otthonról is el lehet végezni, hanem azt is, hogy az iroda szerepe alapjaiban változott meg. A kérdés ma már nem feltétlenül az, hogy „home office vagy irodai munka?”, hanem sokkal inkább az, hogy mikor ad valódi hozzáadott értéket, ha egy csapat fizikailag is egy térben van.
Sok szervezetben a jelenlét még mindig a munkavégzés egyik legegyszerűbb mérőszáma: aki bent van, az dolgozik. A modern munkakörnyezetben azonban ez egyre kevésbé állja meg a helyét. Egy laptop előtt eltöltött nyolc óra önmagában nem mondja meg, hogy mennyi érték született eközben.
Az iroda nem alkalmas minden munkára
Érdemes különválasztani azokat a tevékenységeket, amelyekhez elsősorban koncentráció szükséges azoktól, amelyekhez kapcsolódás, közös gondolkodás vagy intenzív együttműködés. Egy elemzői riport elkészítése, egy prezentáció megírása vagy egyéni stratégiai tervezés sok esetben jól működhet zavartalan otthoni környezetben. Egy új projekt elindítása, egy kreatív workshop, egy konfliktusos helyzet közös feldolgozása, egy fontos döntés viszont egészen másfajta interakciót igényelhet.
Ezt a különbséget a kutatások is kezdik egyre pontosabban megmutatni. A Microsoft több, mint 61 ezer munkavállalójának kommunikációs és együttműködési adatait vizsgáló kutatása szerint a teljes szervezetre kiterjedő távoli munkavégzés hatására a munkatársak együttműködési hálózatai statikusabbá és szegmentáltabbá váltak, miközben csökkent a szinkron kommunikáció és nőtt az aszinkron kommunikáció aránya. Ez megnehezítheti az új információk szervezeten belüli áramlását.
Egy másik, több mint 48 ezer munkavállalót vizsgáló kutatás pedig arra jutott, hogy otthoni munkavégzés alatt az ötletek mennyisége nem változott jelentősen, azok minősége azonban romlott. A hibrid munkában pedig különösen azoknál a csapatoknál jelentkezett innovációs visszaesés, amelyeknél nem volt összehangolva, hogy mikor dolgoznak a munkatársak az irodában.
Ez egy fontos vezetői tanulságot vet fel: nem önmagában a fizikai jelenlét számít, hanem az, hogy kik vannak jelen, mikor és milyen célból. És pontosan erre adnak különböző válaszokat a nagyvállalatok.
Az Atlassian az egyik legérdekesebb példa arra, hogyan lehet teljesen másképp gondolkodni a jelenlétről. A vállalat “Team Anywhere” modelljében az elosztott munkavégzés az alap és a csapatokat nem azért hozzák össze, mert például minden kedden kötelező bemenni. Ehelyett évente nagyjából 3–4 alkalommal tudatosan szerveznek személyes csapat-összejöveteleket, amelyeknek konkrét céljuk és struktúrájuk van: közös projektmunka, stratégiai tervezés, kapcsolatépítés vagy csapatépítés.
Az Atlassian több, mint 1600 ilyen találkozás adatait elemezte. Saját kutatásuk szerint az ilyen személyes együttlétek átlagosan 27 százalékkal növelték a csapatkapcsolódás érzését és a hatás nagyjából 4–5 hónapig fennmaradt. Az újonnan csatlakozott munkatársaknál még erősebb volt a hatás. Ez teljesen más logikát jelent, mint a klasszikus „mindenki legyen bent kedden és csütörtökön”.Az iroda itt nem jelenléti ellenőrzőpont, hanem tudatosan megtervezett kapcsolódási tér.
Hasonló, de mégis eltérő utat választott a Dropbox. A vállalat ” Virtual First" modelljében a távoli munkavégzés lett az alapértelmezett, miközben az irodákat - a Dropbox Studios helyszíneit - elsősorban együttműködésre, kreativitásra és közösségi élményekre használják. A Dropbox nem minden személyes találkozót ugyanúgy kezel. Különböző célokra különböző formákat használ: lehet szó stratégiai offsite-ról, csapatépítő retreat-ről vagy olyan közös munkáról, ahol egy komplex probléma megoldása a cél.
A vállalat saját felmérésében a hagyományos offsite-ok résztvevőinek 95 százaléka elégedett volt a találkozással, 71 százalékuk pedig arról számolt be, hogy utána közelebb érezte magát a csapatához. A Dropbox megközelítésének fontos üzenete: nem minden személyes találkozó ugyanolyan. A „miért találkozunk?” kérdésnek meg kell előznie a „mikor találkozunk?” kérdését.
A Spotify 2021-ben vezette be a “Work From Anywhere” modellt. A vállalatnál a munkatársak választhattak különböző munkamódok között attól függően, hogy inkább otthonról vagy irodából szerettek volna dolgozni és a földrajzi rugalmasságot is beépítették a modellbe. Ez egy újabb lehetséges válasz a jelenlét kérdésére: nem feltétlenül minden munkavállalónak ugyanarra a munkakörnyezetre van szüksége.
Az autonómia önmagában is fontos munka-pszichológiai tényező. Ha egy szervezet bizonyos keretek között lehetőséget ad arra, hogy a munkatárs eldöntse, hol tudja a legjobban elvégezni az adott feladatot, akkor a jelenlét nem kizárólag vezetői utasításként jelenik meg.
De akkor mikor érdemes tényleg behívni valakit?
A különböző vállalati modellekből egy közös minta rajzolódik ki: az irodai jelenlét akkor indokolható igazán, ha annak van olyan funkciója, amelyet a távoli munkavégzés nehezebben tud biztosítani.
Ilyen lehet például a…
- közös gondolkodás,
- kreativitás és az innováció elősegítése,
- kapcsolatépítés,
- stratégiai döntéshozatal,
- konfliktuskezelés és érzékeny beszélgetések,
- közösségi élmény.
Három kérdés, amelyet érdemes feltenni, mielőtt behívjuk a csapatot
Ahelyett, hogy a vezető egyszerűen kijelölne még egy „kötelező irodai napot”, érdemes először három kérdést feltennie:
1. Mi az, ami személyesen jobb lesz?
Ha ugyanazt a feladatot ugyanannyi idő alatt, ugyanazzal az eredménnyel online is el lehet végezni, nehéz megindokolni a jelenlétet.
2. Kiknek kell ténylegesen együtt lenniük?
Nem biztos, hogy az egész szervezetnek ugyanazon a napon kell megjelennie. Lehet, hogy csak egy projektcsapatnak van szüksége személyes találkozásra. Vagy az újonnan csatlakozott kollégáknak. A jelenlétet érdemes a munkafolyamathoz igazítani, nem pedig fordítva.
3. Mi lesz az irodai nap konkrét eredménye?
A „kedden mindenki bejön” nem cél. A „kedden közösen lezárjuk a stratégia három vitás pontját, kidolgozzuk az új kampány koncepcióját és az új kollégák megismerik a csapatot” már az.
A jelenlét új definíciója
A modern munkahelyen érdemes elválasztani a fizikai jelenlétet a valódi jelenléttől. Valaki lehet nyolc órán keresztül az irodában, miközben fejhallgatóban ül, egymás után vesz részt videóhívásokon és alig beszél a kollégáival. És dolgozhat otthonról úgy, hogy közben kiválóan együttműködik a csapatával, időben meghozza a döntéseket és magas minőségű munkát végez.
A valódi kérdés ezért nem az, hogy hol van a munkavállaló, hanem az, hogy hol tudja az adott feladatot a legnagyobb értékkel elvégezni. Az iroda lehet kontrollpont. De lehet kreatív műhely, döntési tér, tanulási környezet, kapcsolódási pont vagy a csapat identitásának helyszíne is.
