hero
Így légy hatékony vezető, ha virtuális csapatod van!
A pandémia nem hagyott mozgásteret abban a kérdésben, hogy a virtuális munkavégzést mikor, és milyen felkészültségi fokon érdemes bevezetnünk: a legtöbben egyszerűen belekerültek a helyzetbe. De hogyan működünk együtt virtuálisan? Érdemes tudatosítani a virtuális csapatmunka jelenségeit, hogy azokat, ha szükséges, kezelni is lehessen.

Sokan feketeöves virtuális munkásnak gondoljuk magunkat, hiszen az online megbeszélések, együttműködések több, mint két éve bekerültek a mindennapokba a work from home/ home office kényszere, avagy lehetősége mentén. Fontos azonban tudatosítani, hogy a virtuális közeg legtöbbünknél nagyon más egyéni működést eredményez, mint a hagyományos, személyes közegben, így a csoportos működés is más dinamikákat hoz létre. Maga a kifejezés is beszédes: a virtuális szó egyik jelentése „látszólagos”, és ez az értelmezés bizony a csoportdinamikára is kihat – olyan, mintha, pedig mégsem.

Virtuális munkavégzés: a kezdetek

A virtuális csoportok eredetileg arra voltak hivatottak, hogy az adott projekt megvalósulása érdekében, a világ bármely pontjáról össze lehessen hívni a legjobb szakembereket, akik az infokommunikációs eszközök segítségével költséghatékonyan dolgoznak együtt, hiszen a legtöbb földrajzi, fizikai, időbeli határt le lehetett így bontani. 

Korábban a virtuális csoportok csak a projektek megvalósítási szakaszában indultak el, amikor már tiszták voltak a célok, a keretek és minden szakértő tudta, mi a dolga. A virtuális térben történő megbeszéléseknek inkább státusz-követő, egyeztető funkciója volt, a projektindító, a nagy mérföldköveket jelentő és a lezáró megbeszéléseket – akár ezer kilométereket is átutazva –, személyesen tartották meg. Miért? 

Egyrészt az eredményes munkavégzés érdekében: személyes találkozókon gördülékenyebb a kommunikáció, így a célok, elvárások, felhasználható erőforrások, szerepek, hatáskörök stb. mind könnyebben egyértelműsíthetők. Ugyanígy a záráshoz kapcsolódó ünneplés és tanulságok levonása, érdemben, személyes találkozókon keresztül jóval egyszerűbb. Másrészt a személyes találkozók a résztvevők közti kötődéseket is felerősítik, így kialakulhat az a bizalom, ami segíti a további együttműködést, akkor is, amikor már mindenki elvonult a saját „számítógépe mögé”.

Mire érdemes odafigyelni?

A pandémia következtében olyan területekre is kiterjedt a távoli munkavégzés, amelyeknél ez korábban elképzelhetetlen lett volna. Az új működés pedig új szabályokat követel.

Akár vezetőként, akár csapattagként, mind a hatékonyság, mind a pszichológiai biztonság érdekében az egyik fő elv, amit szem előtt kell tartani, az a transzparencia. Ha a csapattag például tudja pontosan, mit várnak el tőle, mit hol tud elérni, melyik kommunikációs csatornát (telefon, email, Slack stb.), mire használhatja, az idejét nem ezek kinyomozására, hanem a feladat elvégzésére tudja fordítani. Ez hagyományos irodai környezetre is igaz, de megkérdezni a mellettünk ülőt kevesebb időt vesz el a munkavégzésből, mint utolérni egy kollégát a virtuális térben. 

A virtuális közeg ugyanis a teljesítést helyezi előtérbe a kapcsolatokkal szemben, így a transzparenciát biztosító tudásmegosztó felületek, illetve az elvárásokat, munkamódokat, szokásokat is explicit kimondó kommunikációs helyzetek elengedhetetlenek a hatékonysághoz. 

A hatékonyságon túl, már tudjuk (link az előző cikkre), hogy a pszichológiai biztonság is elengedhetetlen a sikeres csapatműködéshez – ebben is segít a transzparencia, hiszen nem hagy helyet a kétségeknek. A másik nagyon fontos eleme a pszichológiai biztonságnak, az a tisztelet: nemzetközi virtuális csapatoknál, a kultúrák közötti együttműködések esetében ez már egyértelmű, de az azonos nemzeti kultúrával rendelkező virtuális közegben is hangsúlyossá válik. A fizikai elszigeteltség, az egyedüllét ugyanis sokkal könnyebben elindíthat rossz gondolatokat a másikkal kapcsolatban, hiszen tudjuk: információs vákuum nincs; ha nincs információnk, csinálunk.

Bevált gyakorlatok távoli munkavégzéshez:

  • A virtuális közegben fontos úgy is kifejezni a tiszteletet a másik iránybába, hogy használjuk a „vettem-elvet”: nem „ülünk” órákig, napokig egy üzeneten vagy email-en, ha meg lettünk szólítva; ha nem tudunk válaszolni, akkor is jelezzük, hogy „vettük” az üzenetet, amint tudunk jelentkezünk.
  • Ugyancsak a csapaton belüli pszichológiai biztonságot építjük, ha olyan nyelvezetet használunk, amelyet minden csapattag ért (tipikus hiba, hogy a saját szakmai zsargonunk alkalmazása miatt „elveszítünk” csapattagokat, a figyelmüket, támogatásukat).
  • Ami sokaknak nagyon megterhelő a virtuális térben, mégis ugyancsak nagyon fontos a valahova tartozás érzése és a bizalom fenntartása érdekében, az a „tudatosan spontán” programokon való részvétel. Mivel a fizikai elkülönültség nem teszi lehetővé a „folyosón összefutunk” spontán találkozásokat, fontos létrehozni virtuális „kávézó sarkokat”, idősávokat, csatornákat, ahol lehet beszélgetni, akár spontán, akár előzetesen strukturált szakmai, vagy egyéb témákban.

A virtuális csapatdinamika más, mint a hagyományos csapatokban

Ha most megkérdeznénk vezetőket, mit kell másként csinálni egy virtuális csapattal, mint egy hagyományossal, akkor a legtöbben azt válaszolnák: sokkal több a lélekápolás. Az az igazság, hogy ez nemcsak a pandémia miatt valós válasz, hanem azért is, mert nagyon könnyű „elveszni” a virtuális térben – főleg az introvertáltaknak, akikre jellemző, hogy sok frusztráció a „számítógép mögött” marad.

A konfliktusok száma a virtuális térben lecsökken, hiszen sokkal nehezebb az éteren át felvállalni a nehézségeket; sokkal óvatosabbak vagyunk. Ennek előnyös oldala természetesen a békés munkavégzés: ehhez viszont szükséges, hogy tényleg mindenki tudja, mit kell, mikorra, hogyan elvégzenie. Hátránya azonban, hogy épp a félreértések tisztázása sokszor elmarad. Csoportos ellenállást távolról megszervezni sokkal több energia-befektetés, mint többedmagunkkal a folyosón, a kávégép mellett kidühöngeni magunkat. Ehelyett, ha elégedetlenek vagyunk, gyakori megoldás az egyéni szabotálás, így fejezve ki ellenállásunkat: például nem jelentkezünk be a meetingre, a megbeszélés közben más képernyőablakban dolgozunk eltérő feladaton, késve adjuk le a vállalt feladatot stb.

Mindezek arra hívják fel a figyelmet, hogy tudatos csoportdinamikai lépések mellőzésével könnyen „ellaposodhat”, „állóvízzé válhat” a csoport, ahol nehéz hosszabb időn át jól teljesíteni, könnyen csúsznak bele a csapattagok a „tudjuk le” hozzáállásba. A vezető tudatosan alakíthatja az eseményeket, főképp, ha érzi, a csapat energiaszintje lejjebb és lejjebb csúszik, többek között szervezett tudásmegosztó-fórumokkal, játékokkal, közös ebédelésekkel, de akár külsős segítséget kérve: izgalmas, többek számára érdekes témában meghívott előadó személyében, vagy team coaching folyamatot is elindíthat. Természeten az is fontos, hogy ne legyen túl sok program, hiszen az is megterhelő a csapat számára, ha azt érzik, itt kötelező folyamatosan magas energiaszinten dolgozni. Hagyjuk azért a természetes dinamikákat megélni, de vezetőként ezeket tudatosan kezeljük, akár úgy is, hogy nem avatkozunk be.

Hogy néz ki ez a gyakorlatban?
Visszatérő jó tapasztalat a csapatok számára önismeret-alapú mini workshop egy-két havonta, amely jó alkalmat biztosíthat mélyebb beszélgetésekre. Például egy személyiségtipológián alapuló workshopon magukról tanulva a résztvevők megértették, miért reagálnak adott módon adott helyzetekre (pandémia alatt főképp), és miként érdemes kezelniük a tipológia alapján az egyes projektjeik kulcsszereplőit.

Még egy trükk: a megosztott vezetés

A virtuális csapatoknál, ahogy ez mostanra kiderült, a legnehezebb a felelősségben tartás: a fizikai távolság ellenére megtartó csoportnak maradni, úgy a feladatok, mint a kapcsolatok szintjén. Jól működő megoldás lehet erre a megosztott vezetés technikája is. Bár minden csoportnak van egy formális vezetője, egy-egy alfeladat elvégzéséért való felelősséget át lehet adni egy-egy csapattagnak. Ennek egyik előnye, hogy az éppen vezető csapattag – akár új készségek kipróbálásán, tanulásán keresztül –, aktívvá válik, illetve empatikusabbá lesz a későbbi vezetővel, hiszen megéli, nem könnyű virtuálisan vezetni. Másik előnye, hogy a formális vezető lát más működő megoldásokat a vezetésre, amelyeket a későbbiekben ő maga is tud majd alkalmazni. Persze, ennek feltétele, hogy a vezető a vezetést valóban rábízza a másikra, ne pedig ráhagyja, azaz valóban adja meg neki a bizalmat, és támogassa e téren.

A cikk napjaink egyik legnagyobb kihívására hívja fel a figyelmet: bizalmat adni a szervezetekben egymásnak a munkavégzés során. Ebből a szempontból a legfontosabb talán az, hogy a bizalom a pszichológiai biztonság egyik alapja, és ezek személyes élményeken keresztül sokkal könnyebben megteremthetők, mint virtuálisan, ahol a többszöri sikeres együttműködés élménye adhatja meg a csapattagoknak ezt a biztonságot. Ehhez tudatos, sok-sok beszélgetésen alapuló vezetés szükséges: értse a vezető, kinek mi ad pszichológiai biztonságot, és azt biztosítsa is.

A cikk eredetileg a HRFeed-en jelent meg.