A fokozatosan romló nemzetgazdasági kilátások miatt a hazai vállalkozások igazán nincsenek könnyű helyzetben a 2024-es L&D-kiadások tervezésekor. A Covid-járvány alatt például hiába bizonyult a coaching az egyik leghatékonyabb fegyvernek a felborult munkahelyi dinamikák kezelésére, ma ismét a vállalati arzenál fenntartásának költségei állnak fókuszban. A HR-szakemberek a polikrízis hatására új kihívással szembesültek: a megoldások felkutatásakor prioritássá válik a megtérülés alátámasztása.

Számok és szubjektumok

Nemzetközi elemzések sokasága foglalkozik a fokozott gazdasági racionalitás és a képzés–fejlesztés-programok büdzséje közötti paradoxonnal. Egyes vezetők hajlamosak ugyanis azt gondolni, a számok szorításában utóbbi visszavágása elkerülhetetlen, holott valójában az L&D-programok kapcsán is csak a számok segíthetnek eligazodni. A coaching példájánál maradva: hiába értékelik pozitívan a vállalatvezetők a coaching-programok hatását a szervezetre, ha mindez adatok helyett szubjektív észleléshez kötődik.

Az egyesült államokbeli ATD, az egykori American Society for Training & Development jogutódjának tavalyi kutatása szerint a megkérdezett cégek 55 százaléka „rendkívül elégedett” a coaching-programok hatékonyságával, míg további 36 százalékuk mérsékelten elégedett a tapasztalatokkal. Vélhetően a fenti adatoknak is köszönhető, hogy a coachingot nem alkalmazó amerikai cégek közel egyharmada készül saját program bevezetésére a következő két évben – a hatékonyság mérőszámairól mégsem esik szó.

Az ICF világszerte közel 23 ezer fő bevonásával készült kutatása rávilágít arra is, hogy a coach-szemlélettel dolgozó vezetők szerint a coaching hatékony alkalmazását három tényező gátolja leginkább a szervezeteknél:

1. A szenior vezetők mérsékelt támogatása (50%).
2. A coaching hatékonyságának nem-mérhetősége (43%).
3. A coaching-programokra fordítható büdzsé hiánya.

Az ICF kiemeli, a globális kutatás nagymértékű regionális és demográfiai eltérései ellenére a fenti három akadály kapcsán egyöntetű vélemények érkeztek világszerte. A kör látszólag bezárult, visszatértünk a vezetői attitűd, a mérhetőség, a gazdasági racionalitás és az L&D budget visszavágásának paradoxonához.

Coaching és ROI

Folytassuk inkább egy jó hírrel: a TalentLMS & SHRM tavalyi elemzése szerint a megkérdezett amerikai HR-szakemberek szerint a pandémia előbb befagyasztotta, majd katapultálta az L&D-költéseket a vállalatoknál. Mindez közel sem számít meglepetésnek, miután a távmunkára, később hibrid munkarendre való átállás, a csapatkohézió újrateremtése, vagy éppen a vezetőkkel szemben támasztott új elvárások új megküzdési stratégiákat is igényeltek.

Adódik a kérdés: az L&D büdzsé meghatározásánál az említett szempontok miért kerülik el mégis a döntéshozók figyelmét? Miközben a TalentLMS & SHRM kutatásában a megkérdezett HR-szakemberek 54 százaléka arról számolt be, a döntéshozók inkább kiadásként és nem befektetésként tekintenek a képzés–fejlesztésre szánt büdzsére, a perspektívaváltást szintén a HR idézheti elő.

Minden képzés–fejlesztés, így értelemszerűen a coaching-programok beindítása és fenntartása is költségekkel jár, ahogyan a tehetséges munkavállalók megtartásának sikertelensége, a fluktuációhoz köthető onboarding-programok, a quiet quitting terjedése a szervezetben, vagy éppen a vezetők/team leaderek kommunikációs hiányosságaiból eredő produktivitáscsökkenés is. A sort hosszasan lehetne folytatni, a fenti kudarcok mellé számokat rendelni pedig elengedhetetlen az L&D költések megítélésekor.

A kvantitatív fókusz

A coaching-programok sikere – bármit is tekintsünk annak – stratégiai tervezés nélkül elképzelhetetlen. Aligha kell magyarázni például, hogy a coaching-folyamatban résztvevők szervezetben betöltött szerepe (mondjuk munkavállalói, team leader és vezetői kategóriákba sorolva) már a célok kitűzését is nagyban befolyásolja. De hogyan kaphat mindez kvantitatív fókuszt, hogyan támaszthatjuk alá számokkal a célok megtérülését? Ennek illusztrálására a The L&D Academy use case-listájából választottunk 3+1 népszerű business coaching területet:
 

1. Vezetőfejlesztés
2. Teljesítménymenedzsment
3. Karriertervezés

• Jóllét és reziliencia

Amennyiben munkavállalói szemszögből nézzük, először hajlamosak lehetünk képzés–fejlesztési költségként tekinteni a fenti coaching-programokra. A coach szakmában ugyanakkor évtizedekkel ezelőtt felismertékannak a jelentőségét, hogy az eredményeket mérhető formában a vállalati célokkal összhangba állítsák. Sikeres coaching-folyamatról beszélünk, ha az első példát nézve a vezető (és munkatársai) mondjuk javuló kommunikációról, hatékonyabb visszajelzésekről (feedback), sikeresebb döntéshozatalról számolnak be.

A céges ROI-alap ezzel párhuzamosan a kommunikációból és hatékonyabb döntéshozatalból fakadó teljesítmény- és bevételnövekedés, valamint a motiváló vezetői feedbacknek köszönhetően a minimalizált quiet quitting költsége.

A BetterManager friss kutatása szerint a vezetőfejlesztést célzó coaching-programok átlagosan hétszeres megtérülést jelentenek a vállalatoknak, vagyis a kiadásoknál hétszer nagyobb bevételnövekedést generálnak elsősorban az eladáshatékonyság és a sikeres megtartásnak köszönhetően. A fenti lista másik két dobogósával kiegészülve a folyamatok egymást is erősíthetik a szervezetben: a munkavállalói teljesítménymenedzsment hatékonyabb munkavégzést – és növekvő céges bevételeket (!) –, a karriertervezés hatékonyabb megtartást – és kevesebb fluktuációhoz köthető kiadást (!) – jelenthet.

A polikrízis által meghatározott, fokozatosan romló gazdasági kilátások mellett végül különösen fontosnak tetszik az általunk pluszként kiválasztott munkavállalói jóllét és reziliencia erősítése. A coaching ugyanis hatékonyan segíthet a stresszkezelésben, a work-life balancemegtalálásában és sikerrel támogathatja a munkavállalót személyes potenciáljának kiteljesítésében. Szerencsés esetben ezen a ponton találkozhat a coaching-folyamat szubjektíven értékelt sikere a ROI pontosan kalkulált számadataival a döntéshozók asztalán. Paradoxonnak pedig semmi nyoma.