A tehetségprogramok tervezésekor a nehézséget épp az jelenti, hogy olyan jövőbeli változásokhoz keresünk dimenziókat, amikről még nem tudunk pontosat, így azt is nehéz megmondani, hogy miben kellene a tehetségeknek kitűnniük. Így jobb híján a jelenlegi fogalom és elváráskészlettel indulunk el, amik leginkább a jelenlegi elvárásokat fedik le. Ezzel párhuzamosan gyakran olyanok kerülnek be a tehetségprogramokba, akik a jelenlegi elvárások mentén teljesítenek kiválóan. Ez alapján persze Edison, Yeats, Flaubert vagy épp Anatole France nevét sem ismernénk, hiszen mindannyian alulteljesítők voltak saját területük megtalálásáig. Sok tehetségelméleti szakirodalom ír a kiváló teljesítményhez kapcsolódó magatartásról, illetve az ezt befolyásoló személyiségjellemzőkről. Ám ahogy ez Csíkszentmihályi Mihály eredeti (flow) kutatásából is kiderült, ezek a jellemzők nagyon különbözők lehetnek, területtől, környezettől, társadalomi helyzettől függően. 

Gyakran visszatérő kifejezés ilyenkor az ’alázat’. Egy utánpótlás vagy vezetői programban ez reális elvárás is lehet, ám jellegénél fogva alapvetően megy szembe a tehetség sajátosságával. Gyarmathy Éva (Hátrányban az előny) szemléletes példákkal írja le, hogy a tehetség és a környezet közötti értelmezési feszültségek miből eredhetnek, amik szervezeti viszonyok között épp úgy jelen vannak, mint a hátrányos helyzetű gyermekeknél. Pl.:

Így aztán azok, akik az átlagostól eltérő, akár egy sokkal együttműködőbb, nyitottabb viszonyulást mutatnak – nem szükséges fekete báránynak lenni –, kevésbé simulnak be a szervezetbe és nagyobb eséllyel maradnak ki ezekből a programokból. Egyszerűen azért, mert extra erőfeszítést igényelnek, mert nem érti őket a környezetük vagy épp nem vesznek részt a szervezeti politikában, szétfeszítik a jól ismert és elfogadott játékkereteket.

A tehetségprogramok meghirdetése vagy formális keretek nélküli működtetése döntés kérdése. Amennyiben stabil, kiszámítható piacon kell teljesíteni, úgy talán nincs is rá igazán szükség. A szervezet feladata, hogy mindenkit a saját munkaköri keretei között tartson, s ott kiszámíthatóan teljesítsen, se többet, se kevesebbet. Ha nincs ilyen piaci környezet – van még ilyen egyáltalán? –, úgy kötelessége minden szervezetnek ezeket a tartalékokat kutatni. És miért ne tenné ezt minden munkatársával? Mi az akadálya annak, hogy mindenkire tehetségként tekintsen? 

Azt tudjuk, hogy a tehetségkutatások megneveznek néhány összetevőt, amik alappillérek, mint például az adott területhez tartozó intelligencia dimenzió vagy a motiváció. Ám ezeken az alapokon túl bárkivel lehet együtt utazni a saját tehetségjellemzőinek fejlődési folyamatában. Ehhez azonban fontos lenne felderíteni, hogy pontosan mik is ezek. A vezetői jelölések rendszerének mintájára érdemes lenne azt is felmérni, hogy vajon a munkatársak hogyan tekintenek magukra ebben a kérdésben. 

Antal Imre, egykori televíziós személyiség egyik régi történetének volt a festő barátja szájából elhangzott konklúziója Antal rajztudásával kapcsolatosan – egy formailag pontos, de pont, pont, vesszőcske jellegű mozdony rajz után –, hogy „Látod, tudsz te rajzolni, csak rossz megfigyelő vagy.” 

Meggyőződésem, hogy azok a bátor szervezetek, ahol a kötött tehetségprogramok helyett a széleskörben végzett, egyéni képességek feltárására és gondozására helyezik a hangsúlyt, elképesztő versenyelőnyre fognak szert tenni.

A szerző az AT WORK Kft. cégvezetője.

(Borítókép: Unsplash/Louise Viallesoubranne)