Justin Rosenstein wavelength.com-on megjelent cikkében mesél arról, neki milyen tapasztalata volt a saját felettesétől érkező coaching-megközelítésről. Karrierje elején számos negatív visszajelzés érkezett a munkahelyi viselkedésére, és a vezetője ahelyett, hogy elengedte volna a kezét, coaching segítségével elkezdte támogatni, felemelni, tanítani. Teret adott a kérdéseinek, felismeréseinek, bátorította őt konkrét célok és mérföldkövek kijelölésére és a folyamat során sziklaként állt mellette, ha szüksége volt rá. Justint fél évvel később teljesen máshogy látták a kollégái – jobb volt vele együtt dolgozni – sőt, a magáról alkotott képe is gyökeresen megváltozott. Itt ismerte fel, hogy a coaching milyen mélyreható változást tud hozni egy ember, és általa egy cég életébe is!

A cég egy gyümölcsöző fa

A vállalatok leggyakoribb sematikus ábrázolása a vezetőt a csúcson jelöli. Rosenstein szerint érdemes úgy is elképzelnünk egy ilyen ábrát, hogy a cég egy fa, amelynek az alján helyezkedik el a cégvezető. A munkatársak a gyümölcsök, és többi vezető szimbolikus faág. Így tehát a coaching egy olyan fontos eszköz, amely abban segít, hogy az ágak gyümölcsei teljesen megérjenek. Vagyis, hogy a munkatársak, a beosztottak teljesen ki tudják használni a bennük rejlő potenciált a vezetőik segítségével, és a munkájuk számos területén növekedni tudjanak.

A területek, ahol a leghatásosabb a coaching

Justin Rosenstein tapasztalatai alapján három kiemelt terület van, ahol kifejezetten jól alkalmazható a coaching-szemlélet: 

1. problémamegoldásban, 

2. hosszú távú célok fejlesztésében és elérésében, 

3. teljesítménynövelésben.

Mindemellett ezekhez rengeteg türelem és empátia szükséges. A vezetőknek nem szabad szem elől téveszteniük, hogy a munkatársaik emberek és nem számítógépek, amelyeket egy gombnyomással frissíthetnek. Továbbá a vezetőknek érdemes belegondolniuk abba, hogy a saját személyes tudásuk is gyarapszik majd a coaching-szemlélet továbbadásával, hiszen a „tanítás a tanulás leghatékonyabb módja”.

Problémamegoldás

A munkatársak önállóságának növelése közös érdek. A munkatárs megéli személyes hatékonyságát, büszke lehet magára, lelkes és elkötelezett marad. A vezető vállán kevesebb lesz a munkateher. A cég pedig mindebből profitál.  Hosszú távon az a cél, hogy a beosztott képes legyen a legtöbb munkahelyi ügyben autonóm döntéseket hozni és cselekedni. Ehhez fontos, hogy a vezetők ellen tudjanak állni a sokszor egyszerűbb megoldásnak: „Elintézem én 2 perc alatt”. Ha bizonyos új folyamatok elején több energiát szentelnek a magyarázatokra, ismételt demonstrálásokra és ellenőrzésre, akkor ez az idő és erőfeszítés sokszorosan térülhet meg hosszútávon! 

A folyamat közben az aktív hallgatás képessége, amikor a beosztottak problémás ügyekkel keresik meg a vezetőt, kimagasló erény. Előfordulhat, hogy a munkatársak csupán a nekik dedikált figyelem és tér hatására – hangosan körüljárva a problémát – maguktól találják meg a titok nyitját. 

Emellett sokat segíthetnek a nyitott végű kérdések (pl. „Hogy jellemeznéd a helyzetet?”, „Mit gondolsz, hogyan oldanád ezt meg a helyemben?”) abban, hogy a beosztottak előhívják cselekvő, aktív és kreatív énjüket. 

Célok

A vezetők nagyban segíthetik munkatársaikat, hogy olyan karriercél felé dolgozzanak, amely reális és konkrét. Az is lényeges, hogy a cél az illető saját törekvése legyen, ne csak egy jól hangzó, általános cél. Így nagyobb az esély arra, hogy a dolgozó kitart mellette a megvalósítás nehezebb szakaszaiban is. További vezetői támogatást jelenthet, ha segítünk a munkatársaknak mérföldköveket kitűzni, megünnepeljük ezek elérését, röviden: elismerjük a folyamatbeli erőfeszítéseiket. 

Ha egy coaching-szemléletű vezető képes megmutatni a beosztottjainak a célokért való felelősségvállalás mikéntjét, képes olyan bizalmi viszonyt teremteni, amelyben őszintén azonosítani tudja a dolgozó a saját skilljeit, elérheti, hogy hatalmas lendülettel és motivációval robogjon a céljai irányába. Sőt, a cég céljai irányába is, hiszen a motivált munkavállaló céljai és a hosszú távú vállalati célok több mint valószínű, hogy keresztezik egymást.

Teljesítmény 

Egy coaching-elveket magában foglaló vezetői visszajelzés nagymértékű szakmai és emberi növekedés forrása lehet. Ha egy felettes a bizalmi légkört megtartva, tisztelettel és ítélkezéstől mentesen tudja beosztottja felé közvetíteni a negatívabb észrevételeit, kritikáit, sokkal inkább megértő és elfogadó fülekre talál. Amikor a dolgozó befogadja ezt a minőségi visszajelzést, el fog gondolkozni a hallottakon, hajlandó lesz változtatni, vagy legalább próbálkozni. Ez pedig az egyéni teljesítmény javulása mellett megmutatkozhat csoportos vagy akár szervezeti szinten is.

Egy munkaközösség vezetőjeként az ember sikerre akarja vinni a csapatát. Ő maga és a beosztottjai is rengeteg erőfeszítést tesznek a közös eredményekért nap mint nap. Legtöbbször sok időt és energiát vesz igénybe a tehetséges munkatársak megtalálása, ezért fontos vezetői cél és stratégia kellene, hogy legyen ezekbe a munkavállalókba való befektetés. Befektetés a tehetségükbe, befektetés a szorgalmukba és befektetés a tanulékonyságukba. A coaching és a coaching-szemléletmód pedig remek eszköz arra, hogy ezt a befektetést nem is olyan sokára sikerek koronázzák.

Forrás:

A cikk alapját egy angol nyelvű munka képezi: https://wavelength.asana.com/coaching-workplace-why-examples/

szerzők: Justin Rosenstein & Carly Schwartz