Mesélnél arról, hogy honnan indult a vezetői karrierutad, és mivel foglalkozol jelenleg?
25 éve dolgozom vezetőként különböző nagyvállalatoknál. Magyarországon legutóbb a Telekom HR vezérigazgató-helyettese voltam, most pedig a Deutsche Telekom cégcsoporton belül, a T-Systems International globális HR-vezetője vagyok. A németországi bázisom ellenére szoros kapcsolatom van Magyarországgal, ahol 2500 kollégánk dolgozik. Tavaly novemberben egy Mental Spa nevű önismereti központot alapítottam, amely a szerelemprojektem a napi HR-munka mellett. Ez egy olyan életvezetési központ, amelyet kifejezetten a vállalati szférában dolgozók számára hoztunk létre, tulajdonképpen egyfajta lelki edzőteremként, ahol sokszínű önismereti technikák segítségével támogatjuk a személyes jóllétet és a munka-magánélet egyensúlyának fejlesztését. Emellett anyuka és feleség is vagyok, hiszen ez is része az identitásomnak.
Hogyan élted meg a váltást a magyar vállalati közegből egy nemzetközi színtérre? Mi volt számodra a legnagyobb kihívás ebben az átmenetben?
Valóban nagy kihívás volt, elsősorban a földrajzi különbség miatt. Magyarország után most 21 országért felelek, és ebből Németország különösen meghatározó. Ez egy óriási váltás, ugyanakkor nagyon jól lehet használni ilyenkor az előző, helyi tapasztalatokat. Amikor valaki egy globális vagy regionális HR-vezetői pozícióba lép, az hatalmas segítséget jelent a hitelessége szempontjából, ha előtte konkrét országbeli tapasztalatokat szerzett, nem csak központi, „headquarter” típusú feladatokban dolgozott. Ez nekem is rengeteget segített.
A mai napig sokat merítek ebből, de ami talán még fontosabb, hogy mindig meg akarom érteni, mi működik és hogyan működik az egyes országokban.
Az elmúlt egy évben különösen fontosnak tartottam, hogy közel legyek ezekhez az országokhoz, és ne egy elefántcsonttoronyból próbáljak meg okos változtatásokat eszközölni.
Az első feladatom az volt tehát, amikor megérkeztem, hogy alaposan megismerjem a lehetőségeket és realitásokat. Így – mára – tudjuk úgy alakítani a HR-stratégiát, hogy az tényleg előre vigye a szervezetet, és ne csak átalakítsa a vállalat működését.
Volt-e olyan, amit újra kellett gondolnod vagy definiálnod magadban, amikor a globális piacra léptél?
Alapvetően egy globális vezetői – különösen HR-vezetői – pozícióban a legnagyobb dilemma az, hogy hol húzod meg a határt a sztenderdizált folyamatok és a helyi sajátosságok között. Minden több országot átfogó HR- vagy üzleti szervezetnél ez az egyik legnagyobb kérdés.
Érdekes volt megélnem a saját utamat, hiszen amíg egy országért feleltem, addig egy globálisan sztenderdizált folyamat nem mindig tartozott a helyi HR-esek kedvenc feladatai közé. A munkájuknak általában nem a sztenderdizáció a legélvezetesebb része. Amikor azonban átkerülsz egy globális HR-vezetői pozícióba, hirtelen rengeteg szempontot kell mérlegelni. Néha fel kell vállalni, hogy bizonyos folyamatokat sztenderdizálni kell, még akkor is, ha ennek vannak árnyoldalai és kevésbé kedvelt részei. Amit ilyenkor csinálok, hogy őszintén beszélünk ezekről a dolgokról.
Nem próbálom mindenáron eladni, hogy minden változtatás egyformán jó mindenkinek. Tudom, hogy ez konfliktusokkal járhat, és ezt magamban is végig kellett gondolnom. Fel kellett tennem a kérdést: mi az én vezetői megközelítésem ezekben a helyzetekben?
Ez egy állandóan fejlődő folyamat, de a nyitottság és az őszinteség számomra kulcsfontosságú. Fontos, hogy őszintén beszéljünk a nehézségekről, és ne próbáljuk minden áron „eladni” a változtatásokat.
A mesterséges intelligencia egyre fontosabb szerepet tölt be a HR világában is. Mit gondolsz, az AI hogyan befolyásolhatja a hazai és nemzetközi HR-gyakorlatokat a jövőben?
A mesterséges intelligencia már most is alapvető a munkánkban. A toborzásban például az AI előszűri az önéletrajzokat, kiválasztja a legjobb jelölteket, és még a proaktív toborzásban is segít. Ezen túl a belső tehetségmenedzsmentben is kiemelkedő szerepet játszik.
Kedvenc projektem az AI-alapú vezetőfejlesztés, például AI-coachok használata nehéz teljesítményértékelő beszélgetések szimulálására. Ez demokratizálja a vezetői támogatást, hiszen a technológia minden vezető számára elérhetővé válik. Bár az AI gyorsan terjed, a vállalati érettség szintjei eltérőek, így a teljes átállás nem fog egyik napról a másikra megtörténni.
Az emberközpontú vezetés sokak számára ideális, de gyakran kihívásokkal teli vállalás. Számodra mit jelent ez a megközelítés, és hogyan próbálod beépíteni a mindennapokba?
Ma már négy-öt generáció dolgozik együtt a nagyvállalatoknál, ami egyszerre kihívás és lehetőség. Az új generációk más elvárásokkal érkeznek, és a vezetők számára kihívás, hogy hatékonyan motiválják, vezessék és fejlesszék őket. A legnagyobb kérdés ugyanakkor az, hogyan taníthatjuk meg a generációkat együttműködni és egymástól tanulni.
Egy érdekes példa: a 14 éves lányom már aktívan használja a ChatGPT-t az iskolában, és lenyűgöz, milyen kreatívan tudja alkalmazni a technológiát. Ez is azt mutatja, hogy az új generációk információhoz való hozzáférése és annak felhasználása teljesen új dimenziókat nyit a munka világában.
Mik a hosszú távú terveid? Esetleg visszatérsz majd később a magyar piacra, vagy a nemzetközi környezetben képzeled el a jövődet?
Egy nemzetközi feladat után nehéz más pozíciót vállalni. Bár szoros kapcsolatom van Magyarországgal, és továbbra is dolgozom a magyar csapattal, a nemzetközi közeg most nagyon jó irány nekem.
