A szervezeti kultúra és a fejlesztő tevékenységek alapjai

A szervezeti kultúra támogató funkciója mögött egy jól megtervezett fejlesztő tevékenységet értek, ami világosan fölméri, hogy 

• (1) kiket és milyen téren,
• (2) milyen hosszú távú célból,
• (3) milyen módszerrel,
• (4) milyen gyakorisággal, intervallumban és formában,
• (5) hol,
• (6) ki által fejlesszen és
• (7) ennek hatását pontosan milyen eszközökkel fogja mérni,
• (+1) majd a kapott eredmények alapján módosítani a fejlesztés szükséges elemét.

A specifikus szakmai képzések hatékonysága

A specifikus szakmai képzések (pl. új szoftver bevezetése) alkalmazása többnyire nagyobb körültekintéssel és a fentebb felsorolt 7+1 szempont körültekintő megtervezésével zajlik. Általában az azonos ügyön vagy területen dolgozók készségfejlesztését támogatják és a közös ill. közel azonos tudásszint elérése kellő gyakorlással, egymás támogatásával viszonylag könnyen elérhető. Eredményessége jól mérhető és a szervezet működésébe való beépítése gyakran nem kérdés tárgya, hanem szükségszerű, magától értetődő.

Soft skill fejlesztés és munkahelyi jóllét

A soft skillek fejlesztése vagy a munkahelyi jóllét kialakítása esetén a szempontok kidolgozása már nehezebb és a jól tervezettség gyakran hiányzik. A viselkedés felszín alatti tényezőit befolyásoló tréningek (önismereti, problémamegoldó, kreativitásfejlesztő, csapatépítő, vezetési készségfejlesztő stb.) közös jellemzője, hogy az elméleti ismeretek mellett többféle gyakorlatra, kipróbálásra, begyakorlásra is sor kerül csoportos keretek között, az egymástól tanulás lehetőségének élményével. Minél vegyesebb a csoport, és ha a hierarchia ilyen helyzetekben oldottabb – pl. jelen vannak vezetők is – annál nagyobb lehetőség kínálkozik a különböző élethelyzetekben levő szerepszemélyiségek (pl. igazgató, pénzügyes, szabadságról visszatért édesanya, válóban levő férj, egy konferencián frissen előadott HR-es) kipróbálásához, levedléséhez, összehangolásához és a gazdagabb, őszintébb kapcsolódások létrejöttéhez. Amennyiben a tréner létrehoz egy erős bizalmi hálót. Az, hogy ezen „új” kapcsolati szálak mennyire maradnak erősek azon is múlik, hogy a szervezet kultúrája mennyire áll ki emellett (pl. a leépítések megtépázzák a koherenciának induló szálakat, a veszteségélmény miatt pedig kezdődhet elölről egy folyamat).[1]

Tapasztalati tanulás és viselkedésváltozás

A tréning mint tapasztalati tanulás sokat tesz azért, hogy viselkedésváltozás (a viselkedés repertoárjának gazdagodásával és rugalmasabbá válásával) történjen az ismeretek, készségek, véleményváltozások és aktivizáló helyzetek következtében. Tanulás minden esetben akkor jön létre, ha pozitív érzelmi beállítódás van mögötte, ezért rengeteg múlik azon, hogy a tréner az ellenállását hogyan kezeli, és mennyi idő alatt képes támogatni abban a résztvevőt, hogy „felhangolja” érzelmileg. A tanulás eredménye nem biztos, hogy azonnal, hanem lehet, hogy csak idővel jelentkezik, vagy csak bizonyos kritikus helyzetben (pl. kríziskezelésnél vagy üzemi baleset esetén).

A tréning hosszú távú hatása és a paradigmaváltás

Hosszú távon akkor tud eredményes lenni egy tréning és tartós viselkedésváltozást eredményezni (egy másik kifejezést, a paradigmaváltást ebben a cikkemben már ellőttem): 

• ha a környezet visszajelzése pozitív, megerősítő és támogató ebben;
• ha van módja az „új” készségeket különböző helyzetekben gyakorolni és erre kap visszajelzést is másoktól;
• ha nem tekintik végleges állomásnak azt, ameddig eljutott (fejlődött), hanem van továbblépési lehetőség (pl. a tréning folytatásában, mélyítésében, hozzá kapcsolódó területekben).

Csoportdinamika és szubkultúrák

A csoport ereje, a közös élmény egyfajta szubkultúra kialakulásához is vezethet, aminek van összetartó ereje (pl. „mi, tréningesek”), ugyanakkor kirekesztő is tud lenni azokkal, akiknek nem volt része az ő élményükben. Ezzel együtt mégis azt szoktuk mondani, hogy a csoportos közegben történő fejlesztés sokkal hatékonyabb lehet, mint az egyéni mentoring vagy coaching – amennyiben ezek külön-külön vannak. De ha együtt, egymást erősítik a sokféle módszertani fejlesztési lehetőségek, akkor az szinergiához vezethet az intézményen belül – ismét hangsúlyozom, amennyiben hierarchiamentes a részvételi lehetőség. Például, egy intézmény prevenciós és intervenciós jelleggel gondoskodik képzésekről és soft skill tréningekről, majd ugyanezen trénerek egyéni és csoportos mentorálással támogatják az elkötelezettebb dolgozókat, hogy a többi munkatárs mentoraivá válhassanak (pl. példamutatással konfliktuskezelés esetén a saját részlegükön). Így egy tréner munkája megsokszorozódik, egyszerre több helyen nyújthat támogatást. A szakemberek (tréner, coach, pszichológus stb.) a mentorokkal közösen párhuzamos irányokban képesek az „új” értékeket elültetni és gyakorol(tat)ni.

Rendszerszemlélet és interakciós dinamika

A szervezeti kultúrába bevitt változtatási pontokat és mérföldköveket jó, ha rendszerszemléletű megközelítés támogatja, azaz elismerik, hogy az interakciók, a kapcsolódások mindig kontextusban történnek. Az interakciókban részt vevő személyek kölcsönösen hatnak egymásra. Ez a kölcsönös függés a rendszerszemlélet egyik legfontosabb jellemzője. Ennek következtében nincs olyan interakció, amelyet önmagában, kontextustól függetlenül lehetne vizsgálni. Amint az egyik referenciaszemély (pl. csoportvezető, igazgató, mentor) attitűdje, magatartása változik, változás áll be a rendszer egészében, így a beosztottak, munkatársak kapcsolatrendszerében, viselkedésében és érzéseiben is. A szereplők egymással hierarchikus kapcsolatban álló alrendszereket képeznek és ezen rendszerösszefüggésben maguk az interakciók nem lineáris, hanem cirkuláris oksági viszonyban vannak egymással, tehát a tagok kölcsönösen befolyásolják egymást.

Ebben az esetben is jól érezhetik magukat a résztvevők, de már kisebb a következménye annak, hogy új kapcsolódások jönnek létre a hálózaton belül vagy hogy a közös célok húzóerővel bírnának. Létrejöhet ugyanis a habituáció, a résztvevők megszokják, hogy „megint lesz valami jópofa tréning, ahol sokat fogunk nevetni, aztán szépen visszaülünk a székünkbe és megy minden tovább, ahogy eddig volt.”

A programok sikere és intézményi beágyazottsága

Ezért sikeresebbek azok a programok, amelyek vállalaton belül magától értetődő módon alkalmaznak személyközpontú fejlesztéseket, úgy, ahogyan általában az épület minden szintjén (magától értetődő módon) vannak székek és asztalok. Nem bónusz, ajándék, nem „pillanatkép”, flash vagy ünnep, hanem a tanulást segítő kultúra, egymáshoz való viszonyulás-rendszer létrehozását szolgáló közös érdek: 

• a rendszeres tanulási lehetőségek biztosítása,
• a lehetőségek közötti választás joga,
• a visszajelzés joga,
• a nyílt kommunikáció elfogadása,
• az együttműködés,
• a team-munka,
• a felelősségvállalás támogatása,
• a vélemények és értékelések mentén a „tananyag” rendszeres felülvizsgálata és szükség szerint megújítása.

Röviden: hosszú távú befektetés, amely a munkavállaló első napján kezdődve és teljes munkahelyi életcikluson keresztül átívelve a vállalatnál tart, hogy a szervezet elérje a stratégiai céljait.

[1] E sorok írójának van elképzelése arról, milyen az, amikor hosszú évek (k)érlelése után a vezetőség úgy dönt, hogy belső trénert alkalmaz, majd egy évre rá egy válság hatására őt is leépíti. Logikailag és pénzügyileg ez teljesen érthető, sőt várható, hiszen a tréner fizetéséből esetenként 2-3 nagyon fontos gyakornok / senior munkatárs megtartható. A lépés racionális, hiszen soha addig nem volt hagyománya a belső tréner alkalmazásának, az ő eltávolítása fájdalommentesnek tűnik. Még akkor is, ha egy év alatt a szervezet kb. felét „megszelídítette”, megmozgatta és meetupok, workshopok, tréningek, coachingok és performance-ok révén munkáját (hivatását) mérték alá vette és kvázi szükségessé validálta. Tudja, hiszen ez a tréner ő volt. És bár már nem vállal egyszeri, alkalmi, rövidtávú beavatkozásokat a cégeknél, mégis optimistán tekint a vállalati személyközpontú fejlesztések jövőjére.