A munkáltatóknak össze kell hangolniuk a különbségeket annak érdekében, hogy a legjobbat hozzák ki a többgenerációs csapatokból. Horváth Zsuzsanna közgazdász, HR-szakember és tanácsadó, a SteiGen Consultancy üzletfejlesztési igazgatója ilyen területen segíti a vállalatok munkáját.

Tóth Krisztina: Steigervald Krisztián generációkutató sokat tett azért, hogy Magyarországon közbeszéddé vált a generációk közötti különbség, 2023-ban a Friderikusz-podcastban készült interjújával a téma valósággal berobbant a hazai köztudatba.

Horváth Zsuzsanna: Igen, Krisztiánhoz, a SteiGen alapítójának a nevéhez köthető talán az, hogy mostanában sokat beszélünk a generációkról. Pedig nem új keletű a dolog, Mannheim Károly már 1928-ban arra mutatott rá, hogy a generációt nem biológiai vagy családi értelemben érdemes vizsgálni, hanem társadalmi jelenségként. A közösen megélt történelmi, társadalmi és kulturális tapasztalatok formálják és közös értelmezési keretet hoznak létre: hasonló válaszokat adnak arra, mi számít biztonságosnak, értékesnek, kockázatosnak vagy éppen „normálisnak”.

A pszichológiai megközelítések szerint is nemcsak a személyes tapasztalatok formálnak bennünket, hanem a kollektív élmények lenyomatai is, amelyek gyakran nem tudatosak, mégis erősen befolyásolják a reakcióinkat. A generáció ezért nem attitűd, nem vélemény és nem személyiségjegy, hanem közösen átélt tapasztalatok lenyomata. Ez a szemlélet beszivárgott a munka világába is, a szervezetek már számolnak a különböző generációk eltérő motivációival, értékeivel, munkastílusával.

Sokak szerint épp egy újabb generáció születésének vagyunk a tanúi. Elérkeztünk már a Béta generáció korszakába?

Az mindig csak utólag derül ki, hogy már egy újabban vagyunk e, vagy sem. A mesterséges intelligencia nem egyszerű technológiai változás, hanem olyan környezeti hatás, amely alapvetően alakíthatja át azt, hogyan tanulunk, hogyan hozunk döntéseket, és mit élünk meg bizonytalanságnak. Egy új generációs besorolás azonban csak akkor születik meg, amikor kutatások alapján validálódik, hogy ez a hatás tartósan és széles körben kihat a benne felnövők működésére. De még nem lehet kimondani, mert nincs elég validált kutatás arra, hogy ez valóban megtörtént-e.

A walkman mint technikai újdonság megjelenése hozta el az 1980 után született Y generáció korszakát. Miben más egy Y munkavállaló?

A generációkat nem egyetlen eszköz „teszi ilyenné vagy olyanná”. A walkman sem azért fontos, mert „énközpontúvá tette az Y-t”, hanem mert egy új tapasztalati helyzetet hozott létre, amelyhez alkalmazkodtak. Addig mindent együtt csináltunk: együtt néztünk tévét, együtt hallgattunk zenét. A walkman volt az első eszköz, ami azt mondta: te szabadon választhatod meg, mit hallgatsz, és akár egyedül is lehetsz. Innen jelenik meg erősen az a kérdésfeltevés a munkavállaló oldaláról, hogy ez nekem miért jó, dolgok és helyzetek hogyan hatnak rám, ebből mit tanulok és hogyan fejlődök. Az Y generáció közösségorientáltból énorientáltba fordult át. Viszont ez a tapasztalat nemcsak az Y generáció működésére hatott, hanem mintává vált a később születők számára is. 

Amikor a 2000-es évek legelején az egyetemekre mentünk toborozni, idősebb, sikeres, jól szituált és jól öltözött példaképekkel jelentünk meg, mert ők adták el a céget, ők képviselték a hitelességet. Ez gyökeresen változott, amint az Y generáció belépett a munka világába: kortársakat kellett vinnünk, mert ők voltak hitelesek. Az Y-hoz tartozókat az érdekelte, hogy miben fejlődik, miért lesz jó neki ott dolgozni, erre pedig a kortársukban láttak hiteles példát.

Fotó: StediGen Consultancy

Az Y generáció munkahelyi megjelenésével vált hangsúlyossá a munka-magánélet egyensúlyának témája is. Ők a munkához érzelmileg is viszonyulnak, számukra a magánélet szempontja nem leválasztható a munkáról. Miközben a szülői mintájuk sok esetben a túlterhelésről szólt, ők már nem ezt akarták továbbvinni. Számukra a kérdés nem az lett, hogy „mennyit bírok”, hanem az, hogy hogyan fejlődök.

HR-es szemmel a generációs tudást azért tartom hasznosnak, mert nem a nulláról indulok. Van egy alapértelmezési keretünk arról, hogy milyen tapasztalati háttérből érkezik egy generáció, így nem kell minden helyzetben tesztekkel kezdeni ahhoz, hogy megértsük, mi mozgatja őket

Az Y-oknak ma jellemzően X-es főnökük van. Milyen feszültségeket okoz ez szervezeti szinten?

Míg a közösségorientált X-ig a lojalitás és az elkötelezettség is kifelé – a szervezet, a munkahely, a család vagy a barátok felé – irányul, és kevésbé önmaga felé, addig az Y-nál, mivel fejlődésfókuszú, énközpontú, már a hűség is önmaga felé irányul, ami ellentétet okozhat egy szervezeti közegben, mert így teljesen eltérő „szocializációs hátterek” találkoznak.

A XX. századi vezetői eszköztár – amelyben az idő- és feladatfókusz dominált – nem igényelte a „miért” magyarázatát. A feladat egyértelmű volt, a végrehajtás elvárt. Az Y és a Z generáció (amelyek esetében a választás, a bevonódás és az önreflexió természetes része lett a működésüknek), viszont akkor tud valóban bevonódni, ha érti a döntések és feladatok értelmét.

Óriási probléma és konfliktusforrás, hogy egy X generációs vezető nehezebben tudja delegálni a feladatokat, mert a felelősséget kontrollon keresztül tanulta meg gyakorolni: úgy érzi, akkor biztos a végeredmény, ha ő határozza meg a megoldást, az egyetlen jó és járható utat. Az Y és Z generáció ezzel szemben autonómiára és mozgástérre vágyik, mert a fejlődést és a tanulást a munkavégzés természetes részének tekinti. A megoldás nem egy „generációkezelő eszköz”, hanem annak megértése, hogy eltérő működési logikák találkoznak más normalitásokkal. Ezek összehangolása ma már vezetői alapfeladat.

Ezen a berögződésen hogy változtatott a média sokfélesége, pl. a pletykalapok?

A változás nem egyetlen médiumhoz vagy jelenséghez köthető. Nem a pletykalapok „formálták” a generációkat, hanem a sokféle újság, később az online felületek láthatóbbá tették, hogy nem mindenki él és gondolkodik ugyanúgy. A „normális” többé nem egyetlen mintát jelent, hanem diverzzé vált.

Azzal, hogy lehet máshogy gondolni, bekerült egy rendkívül fontos szempont, a pszichológiai biztonság kérdése. Ez egy olyan közeget feltételez, amely biztosítja a szervezetben azt a teret, ahol el lehet mondani a véleményemet, ahol fel lehet vállalni a „nem tudomot”, a hibázást is, mert nem tolnak le érte. A hiba nem baj, hanem tanulás, ami előrevisz.

Az Y generációtól kezdve a döntésekben és a motivációkban egyaránt hangsúlyos szerepet kapnak az érzelmek. Számít, hogy az emóciók hogyan hatnak rájuk. Ezt a változást a tudomány is alátámasztotta. Daniel Kahneman Nobel-díjas közgazdász megkérdőjelezte azt az addig uralkodó feltételezést, hogy az emberek alapvetően racionális döntéshozók. Kutatásai kimutatták, hogy gazdasági döntéseinket gyakran érzelmi torzítások befolyásolják. A neurológiai és döntéskutatási tudományos eredmények azt is megerősítik, hogy döntéseink mintegy 92 százalékát érzelmi alapon hozzuk meg, és csak utólag racionalizáljuk.

Éppen ezért lényeges, hogy egy vezető az érzelmi tudatosságnak is birtokában legyen. Erre a tapasztalatra válaszul dolgoztam ki korábban a SzínHatÁs coachingkártyámat, amely nem megoldásokat ad, hanem figyelmet fejleszt: segít észrevenni, hogy milyen érzelmi állapotból reagálunk egy helyzetre, és hogyan befolyásolja ez a döntéseinket, a kapcsolatainkat és a problémamegoldásunkat.

A szervezeti működésben a racionális elemzés és az érzelmi feldolgozás nem egymás alternatívái. A jobb és bal agyfélteke együttműködése ad valódi mozgásteret a megoldásokhoz. Az érzelmek tudatosabb észlelése nem gyengíti a döntéseket, hanem biztonságosabbá, átgondoltabbá és együttműködőbbé teszi őket. Az önismeret és az érzelmi tudatosság fejlesztése ezért nem „soft” téma, hanem annak feltétele, hogy egy vezető és egy szervezet képes legyen különböző működések között kapcsolatot teremteni – címkézés helyett megértéssel.

Hogyan csapódik le mindez a vezetői készségekben és a teljesítményértékelésben?

Mi a SteiGenben úgy gondoljuk, hogy a XXI. századi vezetői skillekben ma már affelé megyünk, hogy támogatlak, odafigyelek rád, figyelem a motivációdat, vagyis a fejlesztés a fő fókusz. A teljesítményértékelési folyamatban sem elég a szimpla feladatpipálás. Ehelyett a teljesítményértékelésbe be kell építeni azt, hogy hogyan érte el azt az alkalmazott, mert ez is a fejlődésről szól.

2015-től látszik az a trend, hogy egyre több nagy szervezet mellőzi a ratinget, nem kategorizál, nem szorítja be az embereket 1–5-ös skálába, mert az frusztrálja a munkavállalókat. Ráadásul ez a fajta módszer a magyar kultúrközegbe soha nem ment át, nem volt sikeres, mert az emberekben mindig az iskolai osztályzatok emlékét „idézte” meg.

Tapasztalatunk alapján, a generációk oldaláról nézve a teljesítményértékelés csak akkor működik, ha a motivációból indul ki, és a „mit értél el” mellett a „hogyan és merre tovább” is benne van. Ehhez azonban a vezetőnek is belső kapaszkodóra van szüksége, mert csak ennek birtokában tudja a kollégáit hatékonyan, példát mutatva, hitelesen, autentikusan segíteni. Csak így tud arra figyelni, hogy mindenki a fejlődésének megfelelő feladatot kapjon, amit természetesen a szervezeti célokkal is össze kell hangolnia.

A negyed évszázadnyi HR- és vezetői tapasztalata alapján mit tart a legfontosabb XXI. századi vezetői készségnek?

Az önreflexiót. A legfontosabb annak megértése, hogy te, mint ember és vezető, hogyan működsz, és a te működésedhez képest a másik ember miben más. Ha vezetőként kizárólag a másikra fókuszálok – hogy ő miért ilyen, miért nem olyan –, addig észrevétlenül a saját működésemet alapértelmezettnek tekintem. Abból indulok ki, hogy az én működésem a jó és a normális. Innen viszont a különbség nem együttműködési alap lesz, hanem címke vagy minősítés.

Nagyon fontos rögzíteni, hogy a különböző generációk munkanormái nem jobbak vagy rosszabbak, hanem eltérő tapasztalati háttérből fakadnak. A vezető felelőssége nem az, hogy rangsorolja ezeket, hanem az, hogy összhangot teremtsen a többgenerációs csapatokban.

A teljes interjú a Store Insider 2026. márciusi digitális számában olvasható.