Az alkalmazotti elköteleződés és a cég teljesítményének összefüggése

Egy szervezet teljesítményét mérhetjük például árbevétellel, profittal, piaci részesedéssel, tőkeerővel, részvényárfolyammal, ügyfélelégedettséggel, befektetők hozamával stb., vagy az ezekből képzett statikus és dinamikus mutatókkal. Az Answers Corp 2015-ös, az IBM Research 2014-es, a Glassdoor 2015-ös és sok egyéb kutatócég felmérése is azt mutatja, hogy 

Tehát a nagy multik nem azért kezdtek el komolyan foglalkozni az alkalmazottak jóllétével, motivációjával, mert a profitcentrikusságról embercentrikus szemléletre váltottak, hanem azért, mert felismerték, hogy a motiváltabb munkaerő kőkemény profit többletet hoz. 

A motiváció és a visszajelzések

Pályafutásom során több tucat alkalmazotti elköteleződés felmérést néztem át, elemeztem. Néhol ezeket pulzus felmérésnek hívják, vagy elégedettség felmérésnek, vagy simán alkalmazotti felmérésnek. Az eredmények alapján a csapat motiváltságát jelentősen befolyásoló egyik szembetűnő téma az volt, hogy a vezető mennyire törődik a csapattagjaival. Ha utánakérdeztünk a „törődés” kapcsán hiányolt dolgoknak, az esetek nagy részében kiderült, hogy nem kapnak az emberek rendszeres visszajelzést, elismerést a munkájukkal összefüggésben. És hogy az évente egyszeri beszélgetést nem érzik elégnek.

Mi az általános vezetői magatartás

Megfigyeléseim szerint az általános, ösztönös vezetői magatartás a mai napig az, hogy év végén (jobb esetben félévkor is) van egy értékelés, egyébként meg prompt adunk visszajelzést, ha a csapattag hibázott, illetve prompt megdicsérjük, ha nagyon ügyes volt. Persze ez is jobb a semminél, de nem a legjobb megoldás. Mi ezzel a baj? 

József, a demotivált

Egy ügyfelem, József keresett meg azzal, hogy már egyre nehezebben viseli a nárcisztikus főnökét, és gondolkozik, hogy elkezdjen állást keresni. 

Közbevetőleg jegyzem meg, hogy mostanában divat a főnökökre rásütni, hogy „nárcisztikusak”, „szociopaták”, vagy „pszichopaták”. Olyan mennyiségben hallom ezt ügyfeleimtől (az elmúlt két évben 40 vezető ügyfelemből 20 írta le így a közvetlen felettesét), hogy úgy tűnhet, mintha a vezetői társadalom legalább fele diagnosztizálható lenne valamelyikkel ezek közül. 

József esetében kiderült, hogy végülis jó év végi értékelést és normális bónuszt kapott a felettesétől, de teljesen stresszes amiatt, hogy az év végi beszélgetés kivételével a főnöke szinte mindig csak negatív visszajelzést ad neki. Vagy arról beszél, hogy mi nem volt jó, vagy arról, hogy miként kellene legközelebb jobban csinálni. Ezt nem ellensúlyozza az év végi dicséret. 

Milyen a jó visszajelzés? 

Az elméleti kutatásokból és a gyakorlati tapasztalatokból is egyértelmű, hogy fontos az embereknek a rendszeres visszajelzés, legalább negyedévente. 

És ha már ilyen irányba elment a beszélgetés, érdemes az együttműködésről is egyeztetni. A legérettebb vezetők ezekbe a diskurzusokba be tudják hozni a fejlődés témáját is, tehát fejlesztő vezetőként támogatják a kolléga softskill és/vagy hardskill fejlődését és ezt is átbeszélik negyedévente. Ha rendszeresen, őszintén és megfelelő nyitottsággal zajlanak ezek a beszélgetések, akkor a csapattag egyre jobban megnyílik, és időben behozza a problémáit is. Egy probléma időben való megbeszélése pedig aranyat ér, ugyanis így megelőzhetők a nagyobb személyi krízisek. 

Tehát egy profi visszajelző beszélgetésnek nagyon sok eleme lehet, komplex és nehéz vezetői feladat. Főleg szem előtt tartva, hogy a problémák átbeszélése mellett a legtöbb esetben alapvetően az ELISMERÉS-ről kellene szóljon. Hiszen, ha a csapat nagy részével elégedetlen egy vezető, akkor az a probléma nem a csapatról szól, hanem az ő vezetői készségeiről. 

Vezetői félelmek és a székely férj

Az egyik céges ügyfelemnél végeztünk egy alkalmazotti felmérést. Összességében elégedettséget mutatott az eredmény, ami jó hír volt, de felmerült három komolyabb fejlesztendő terület is, amiből az egyik az volt, hogy hiányolták az emberek a rendszeres visszajelzést. Csak évente kaptak, és azt is röviden. A vezető álláspontja szerint mivel nagyjából minden rendben van a cégnél, szinte nincsenek is negatív visszajelzések, így mindenki tudhatja, hogy elégedett velük a vezetőség, felesleges ezt rendszeresebben ismételgetni. 

Erről az a vicc jut eszembe, hogy az idős székely asszony panaszkodik a férjének, hogy sohasem mondja neki, hogy szereti. Erre a férj azt feleli, hogy amikor elvette feleségül, mondta neki, hogy szereti, és ha valami változás lesz ebben, majd akkor szól... 

Amikor megértették a vezetők a sűrűbb (negyedéves) visszajelzés-adás szükségességét, sokuk fogalmazta meg, hogy fél ettől. Nem meglepő. Hiszen a cégnél nem volt soha ilyen kultúra, így sohasem látták, hogyan kell ezt jól csinálni. Az ösztönös viselkedési normáinknak és eszköztárunknak nem része, hogy felkészülve, tervezetten, nyugalmi állapotban kiegyensúlyozott visszajelzést adjunk, ami normál esetben legfőképp motivál, de ha szükséges, rámutat fejlődési területekre is. Se magánéletben, se munkában ez nem része a szemléletünknek. Jogos a gyakorlatlanok félelme. 

Hogyan lehet ezt elkezdeni, jól csinálni? 

Tapasztalatom szerint az elméleti részt könnyű elsajátítani, nem kell hozzá több hónapos tréning. Persze az is segít, ha a vezető ehhez még fejleszti a kommunikációját is, ami nehezebb munka, de az amúgy is szükséges a vezetői léthez. De a kulcs szerintem az, hogy el kell kezdeni csinálni. 

Keveseknek fog elsőre jól menni, ezt el kell fogadni. A vezetői ELISMERÉS-nek az anyagi elismerések, illetve az előléptetések mellett ez egy nagyon fontos területe, ha jól csináljuk. És szinte csak rajtunk múlik, mert nincs megkötve a kezünk. Nem korlátoz minket a költségvetés, vagy az, hogy van-e üresedés valamilyen pozícióban. Több volt kollégám és mostani ügyfelem is nehezen kezdte, de elmondhatom, hogy visszajelzéseik szerint elég hamar bele lehet tanulni, és kifejezetten hasznosnak tartják ezeket a rendszeres beszélgetéseket.

A szerző szervezet- és vezetőfejlesztő, közgazdász.