HRPOWER: Hogyan zajlott az átalakulás kézben tartása, és mi volt az a struktúra, ami segítette a transzformáció megvalósítását?
Rommevaux Szilvia (R. Sz.): Egy ekkora transzformációs programot komoly előzetes tervezéssel lehet jól megvalósítani. Már az elején világosan láttuk, milyen feladataink lesznek, ezért létrehoztunk egy projektszervezetet is. Nagyon tisztán meghatároztuk a szerepeket és a felelősségeket: a programnak volt egy üzleti és egy IT-lába, mindezt a programiroda fogta össze, és közel 12–13 streamre bontottuk a munkát. Voltak önálló területek és voltak átívelő streamek – a HR-stream tipikusan ilyen volt, amelynek csatlakoznia kellett az IT-fejlesztésekhez, részt vett az üzleti, kereskedelmi, beszerzési, kommunikációs és jogi területek munkájában is, mert komoly átszervezések és munkajogi kérdések merültek fel. Minden streamben vegyes csapatokkal dolgoztunk, ez tudatos döntés volt: minden stream élén egy szakmai vezető állt, melléjük projektmenedzserek kerültek. A streamcsapatokba 500–1000 munkatárs kapcsolódott be, a core team mintegy 300 főből állt.
HRPOWER: A négy vállalat eltérő kultúrából és háttérből érkezett ebbe a transzformációs folyamatba. Hogyan lehetett egy ilyen sokszínű háttér mellett egységes elkötelezettséget teremteni?
R. Sz.: Nem azzal számoltunk, hogy azonnal közös elköteleződés lesz, hanem azzal, hogy minden kollégát valamilyen módon érdekeltté tegyünk. Az elején az volt a cél, hogy megértessük, miért zajlik az átalakulás, és olyan embereket vonjunk be a projektszervezetbe, akik nem riadnak vissza a változástól. Az elköteleződés csak ezután jöhet: egyfajta gyászfolyamaton mentünk keresztül, hiszen elbúcsúztunk 4–5 cégtől, miközben az újat még nem látták maguk előtt a munkavállalók, nem volt még mihez kötődniük.
Kállay Mariann (K. M.): A HR-streamnek négy fő pillére volt: szervezetfejlesztés, change management, HR-digitalizáció és javadalmazás. Az eltérő vállalatok különböző működési módokkal, kulturális értékekkel, keretrendszerekkel és digitális fejlettségi szintekkel érkeztek; erre kellett egységes, jövőbe mutató megoldást adnunk. Ebben nagyon fontos lépés volt, amikor megszülettek a cégcsoport közös értékei, mert ezekre építve tudtuk kialakítani az egyes entitások saját értékrendjét. A középvezetői réteget tudatosan és aktívan bevontuk: ők voltak ennek a transzformációnak a kulcsszereplői, akiknek egyszerre kellett az aktuális munkavállalókhoz és a jövőbeli csapatokhoz szólniuk, és következetesen képviselniük az új irányokat.
HRPOWER: Volt-e olyan pont, amikor egyértelműen látszott, hogy a kollégák már közösségként működnek?
R. Sz.: A HR fókuszcsoportos kutatással mérte fel a kulcsembereknél, hogyan reagálnak a változásokra. Amikor láttuk, hogy az öt céget szét fogjuk választani, és a kollégáknak el kell köszönniük a korábbi vállalati kultúráktól, miközben velük együtt építünk valami újat, azt gondoltuk: szükség van egy fogódzóra. Ez lett maga a transzformációs program, amelyet „megszemélyesítettünk”, arculatot és jelentést adtunk neki – így született meg a RIVER program. A név mögött az a kép állt, hogy különböző cégekből érkező kollégáknak egy közös cél érdekében el kell jutniuk egy közös pontba, ahogy a különböző patakok egy folyómederben találkoznak.
HRPOWER: És amikor lezárult a folyamat, milyen visszajelzések érkeztek a kollégáktól?
K. M.: Hosszú időszakról és hatalmas feladatmennyiségről beszélünk: négy vállalatot szétválasztani, majd négy vállalatot összeolvasztani, és mindezt tervezett módon végrehajtani – ez minden érintettől komoly teljesítményt igényelt. A döntések gyorsan, a különböző területek által összehangoltan születtek, elakadás esetén mindig született megoldás, és a csapatok azonnali visszajelzést kaphattak.
HRPOWER: Hogyan tudtatok egyszerre stratégiai és emberi szinten jelen lenni a folyamat során?
K. M.: Alapvetés volt, hogy a kollégák lássák a helyüket és szerepüket az átalakulásban. Rendszeresen – a vezetői körrel együtt – elmondtuk, milyen fázis következik, és hogyan érinti a munkavállalókat az adott szegmens. Fontos volt, hogy a HR ne csak „távoli támogató” legyen: a dolgozók közvetlenül is megkereshették a HR-csapatot, a HR business partnerek nemcsak a vezetők mellett voltak jelen, hanem csoportszinten is támogatók voltak.
Volt egy időszak, amikor pulzusfelmérést vezettünk be, hogy lássuk, milyen gondolatok, érzések vannak a kollégákban, hol van szükség konkrét akciókra, és az eredményeket vissza is csatornáztuk a munkavállalókhoz. Ezzel párhuzamosan a teljes cégcsoportra kiterjesztett egészségbiztosítást vezettünk be, valamint egy olyan tréningpalettát, amely kifejezetten a változással teli időszakban nyújtott támogatást.
R. Sz.: Meghatároztunk egy négy elemből álló értékrendet, ami irányt adott az egész programnak: az első a transzparencia – amit tudunk, megosztunk, és azt is felvállaljuk, ha valamiről még nem beszélhetünk; a második a szakmaiság – tudtuk, hogy az átalakulás során rengeteg egyéni, szakmai, terület sérülhet, de nekünk ezeket szakmai szempontból kellett kezelnünk; a harmadik a megoldásorientáltság – nem a problémák leírása volt a cél, hanem az, hogyan tudjuk megoldani őket; a negyedik a konstruktív hozzáállás. Ennek okán pedig nemcsak általános dolgozói tájékoztatókat tartottunk, hanem folyamatosan „radaroztuk” a vállalat és a transzformációs csapat lelkiállapotát is.
HRPOWER: Hogyan értétek el, hogy a kollégák ne puszta „átmárkázásnak”, hanem közös új építkezésnek éljék meg a változást?
R. Sz.: A rebranding programunk végezte az átmárkázást, de ennél sokkal fontosabb volt, hogy a kollégákkal együtt alakítsunk ki új értékrendet. A menedzsment részéről egyértelmű volt az irány: minden tagvállalatnak a 4iG-cégcsoport részeként kell működnie, és annak is kell éreznie magát. Ezért célként jelöltük ki, hogy a 4iG-csoport 2–3 olyan alapértéket fogalmazzon meg, amelyek mindegyik tagvállalatnál visszatükröződnek.
K. M.: Ezek az alapértékek az ügyfélközpontúság, a szakmaiság, a csapat a fejlődés és stabilitás lettek. A menedzsmenttel fogalmaztuk meg őket, majd az egyes tagvállalatok vezetőivel dolgoztunk azon, hogyan fordítsuk le mindezt az adott cég konkrét értékeire. A One márka érkezett meg először január 1-jén, majd október 1-jén a 2Connect is elindult.
R. Sz.: Az alapértékek kialakításához 4–5 cégből válogattunk össze kulcsembereket. Bár sokféle érték jelent meg, bizonyos alapok visszaköszöntek – ezeket fogadtuk el közös, csoportszintű értékeknek. Ehhez később, egy következő szakaszban tettük hozzá azokat az elemeket, amelyek arról szóltak, milyennek kellene lennie az új cégnek, milyen közegben szeretnének dolgozni a kollégák. Minden szinten kommunikáltunk: a felső- és középvezetőknek, valamint a munkavállalóknak is, mindig úgy, ahogy a lehető legérthetőbb volt számukra.
HRPOWER: Miben adott pluszt a női vezetői szemléletetek a folyamathoz?
K. M.: Sokszor az segített, hogy időben észrevettük, ha valahol elakadás van, és nem engedtük el ezeket a helyzeteket. Ez részben „női megérzés”, részben az, hogy vezetőként nyitottak vagyunk arra, hogy ha látunk egy apró feszültséget a kollégánál, a vezetőnél vagy magában a folyamatban, akkor oda kell lépni és segíteni – ez az érzékenység és reagálóképesség szerintem egyértelműen többletet adott a projektnek.
R. Sz.: Gyakran mondják, hogy a férfi lét inkább a racionalitásról, a női lét inkább az emocionalitásról szól. Lehet, hogy emiatt is volt számunkra teljesen egyértelmű, hogy ennek a transzformációnak a lelke a HR: ezt a programot nem lehetett úgy végigvinni, hogy a programmenedzsment és a HR-terület ne működjön szorosan együtt. Egyértelmű, hogy bármilyen feladatok, a komoly üzleti célok és mérföldkövek mögött valójában emberek vannak. Ha ők együtt tudnak működni, ha velünk együtt tudnak „menetelni” ebben a programban, akkor lesz igazán sikeres. Mert bármilyen célt kitűzhetek, bármilyen mérföldkövet, üzleti célt megfogalmazhatok, a végén nem robotok végzik el a feladatokat, hanem a kollégáink. A program sikeressége nagyban múlt azon, hogy a fókuszt az emberekre helyeztük.
HRPOWER: Volt olyan pillanat, ahol kifejezetten a személyes jelenlétetek, vezetői szerepetek hozta meg a megoldást?
R. Sz.: Három „személyiséget” képviseltem a transzformáció során. A program első harmadában tábornok voltam, autokrata módon, hiszen minden transzformáció elején nagyon egyértelmű, erős irányt kell meghatározni. A második szerepem a vezető volt: ekkor már azt láttam, hogy a kollégák jól végzik a feladatokat, abba az irányba mennek, amerre az irányt kijelöltük, és „vezetni kellett” őket, nem hadvezérként irányítani. Most, a végén, lehetek végre kolléga is – ez már egy egészen más típusú szerep, és számomra ez a legkedvesebb. Nehéz volt, amikor hadvezérként azt láttam, hogy a kollégák nagyon terheltek, nagyon fáradtak, mégis meg kell csinálniuk a feladatot; vezetőként pedig azt kellett kitalálni, hogyan oldjuk meg ezt úgy, hogy bírják, ne égjenek ki, de a program is haladjon. Sokszor épp az érzékenységünkkel, az odafigyeléssel tudtunk jó megoldásokat találni a nehéz helyzetekben.
K. M.: A „hadvezér” nélkül nem értünk volna célba. Nagyon sokat számított, hogy az irány és a határidők pontosan meg voltak határozva. A HR, illetve az én szerepem sokszor az volt, hogy amikor már megvolt az irány és szoros határidők születtek, akkor ebben ne engedjünk, de adjunk a vezetők kezébe eszközöket és lehetőségeket, hogy ezt mégis végig tudják vinni – úgy, hogy közben a csapat is bírja a terhelést. Minden helyzetekben is ott voltunk a vezetők mellett, hogy segítsünk nekik megtalálni, mihez tudnak nyúlni egy adott pillanatban.
HRPOWER: Mit üzennétek azoknak a vezetőknek, akik hasonlóan nagy átalakulás előtt állnak?
K. M.: Vértezzék fel magukat, és állítsanak össze egy nagyon erős csapatot. Vonják be azokat a kollégákat, akik elkötelezettek, nyitottak a szakmai kihívásra és a fejlődésre. Egy ilyen program óriási tanulási lehetőség: rengeteg olyan feladatban vesznek részt az emberek, ahol nincs kész út, nekünk kell kialakítani. Ez önképzéssel, fejlesztéssel, rendszerismeret-bővüléssel jár, és hosszú távon a szervezet és az egyének szintjén is megtérül.
R. Sz.: Programmenedzserként azt mondanám: mindig egy lépéssel járj a többiek előtt. Előre gondold végig, mi történhet, és mindig legyen B-terv. Egy ekkora programnál bármi félremehet, még akkor is, ha nagyon jól terveztünk. Neked kell tudnod, mi a következő lépés, ha valami nem úgy alakul, ahogy elterveztétek – csak így tudsz igazán jól reagálni a váratlan helyzetekre.
Fotók: Chripkó Lili
