Így érhetjük el, hogy közös nyelvet beszéljünk - konfliktuskezelési gyorstalpaló vezetőknek
Ahol emberek vannak, ott konfliktusok is vannak. De az már nem ennyire egyértelmű, hogy milyen eszközöket vethetünk be, ha nem erőből vagy indulatból szeretnénk a vitás helyzeteket megoldani. A HRFeed munkahelyi konfliktusokkal kapcsolatos sorozatának első részében Bánhidi Brigitta leadership coach segít eligazodni a nehéz beszélgetések kezelésében.

„A konfliktusok nagy része abból fakad, hogy nem ugyanarról beszélünk. Sokszor teljesen jószándékúan, de egészen más értelmezési tartományban gondolkodunk.” – mondja Brigitta.

Mit tehetünk, ha úgy érezzük, „nem ugyanazt a filmet nézzük”?
A szintetizáló tükrözés egy fontos eszköz, ami a konfliktuskezelésben is jól jöhet: „A coaching módszertan egyik eszköze ez, amit a vezetőknek is sokszor megtanítunk. A lényege, hogy nem feltételezett értelmezésekből indulunk ki, amikor valaki egy problémával fordul hozzánk, hanem rászánjuk az időt és meghallgattuk, majd egy értelmező összefoglalással leszűrjük, hogy mit értettünk meg a mondanivalójából: „Én úgy értettem, amit mondtál, hogy…” „Ha jól értem, az történt, hogy…” Csak akkor lépünk tovább a megoldás irányába, amikor a másik fél is megerősíti, hogy valóban ugyanarról beszélünk.”

Kulturális okai is vannak annak, hogy félreértésekből adódnak a nézeteltéréseink. „A magyar cégek érett harmincas, negyvenes vezetői még a rendszerváltás előtt és közben jártak iskolába, olyan tekintélyelvű oktatás keretei között, ami nem hagyott teret a visszakérdezésnek.” A coach szerint azonban a vezetőkben egyre inkább megvan a nyitottság a fejlődésre: „Egyre többen foglalkoznak azzal, hogy jó vezetők legyenek a csapatuk élén. A pandémiás helyzet is ráerősített arra, hogy fejlődni akarjanak a vezetők.”

Viták tisztes távolságból

A járványhelyzet okozta távmunka és a hibrid működés átalakította a konfliktusainkat is: „Azzal, hogy a személyes találkozás hiánya miatt kiesett a metakommunikáció és az e-mailes és chat kommunikáció miatt sok esetben a hangok is, az üzenetátadás hatékonysága is csökkent. Néha azon kellett gondolkodnunk, hogy az emoji, amit a kollégánk küldött, vajon mit jelent, vajon mire gondolhatott? Ez nagyon sok új konfliktushelyzetet teremtett, ugyanakkor el is altatott régi bevett játszmákat kollégák között, amik a virtuális térben egyszerűen nem működnek, és nem volt apropójuk.” Az online találkozások ugyanakkor az erre nyitott embereknek még segítettek is, sokkal nagyobb belátással és elfogadással fordultunk egymás felé: „Ha látom, hogy a kollégámnál átmászik a képernyő előtt a macska, és nekem is van macskám, akkor hirtelen feltűnik, hogy van bennünk valami közös, ez segíti a kapcsolódásokat.”

Vitás helyzetek és nehézségek persze minden jóindulat mellett előfordulhatnak, távmunkában, személyes találkozásokkor és hibrid munkában is. 

Három bemeneti feltétele van annak, hogy meg akarjunk oldani egy konfliktust:
- először is fontos, hogy eléggé zavarjon engem a helyzet, meg akarjam szüntetni
- másodszor akarjam magam jobban érezni, azaz legyek motivált a megoldásban
- végül pedig legyen fontos a jó kapcsolat a másik emberrel, akarjam úgy rendezni, hogy még utána is szóba álljunk egymással.  

Hogyan kezdjünk neki?

Az tehát a fentiekből kiderült, hogy úgy tudunk előre lépni egy vitás helyzetben, ha
1. rászánjuk az időt a másik végighallgatására
2. értelmezzük a hallottakat
3. majd megoldást keresünk. 

A coach szerint az asszertív kommunikáció a konfliktusok kezelésében is sokat segít: „A lényege, hogy felismerem a saját szükségleteimet és azt, hogy ebből mi sérült és erre alapozva a kommunikációm rólam szól és nem a másikat minősítgetem, valamint hiszek abban, hogy jó szándékkal tudunk tenni azért, hogy mindkettőnknek jó legyen.

Egyes számú recept a konfliktuskezelésben, hogy válasszuk le az embert a viselkedésről: a legnormálisabb ember is csinál időnként olyat, amivel keresztbe tesz másoknak. Érdemes tudatosítani, hogy nem az embert minősíti, hogy rossz napja van, nem jól méri fel a helyzetét, hanem ez egy viselkedés. Ezt a Gordon-kommunikáció címkézésnek hívja, amikor ráragasztjuk például valakire, hogy szabálytalanul vezet, mert egyetlen egyszer nem adta meg az elsőbbséget, vagy azt mondjuk egy kollégánknak, „te mindig elkésel”, holott nagyon sokszor beér időben, de néha mégis előfordul, hogy késik.” Brigitta szerint ezek a címkék félrevihetik a probléma megoldását: ha minősítjük a másikat, az nagy eséllyel ellenállást, védekezést vagy támadást vált ki a címzettből, ahelyett, hogy a megoldás keresésére fordítanánk az energiáinkat.

Húzd be a féket, mielőtt megszólalsz

A coach szerint már két eszközzel is sokat tehetünk azért, hogy ügyesebben kezeljük a konfliktusokat: ezek a saját igény kifejezése és az értő figyelem. Fontos tudni, hogy ezek akkor is működhetnek, ha úgy érezzük, a másik fél nálunk kevésbé együttműködő vagy tudatos a megoldáskeresésben. 

A saját igény kifejezése: ez egy énüzenet, amelyet a legjobb a FÉK mozaikszó alapján megfogalmazni. FÉK, azaz fókusz-érzés-kérés: konkrétan fogalmazzuk meg a problémát (például a „mindig elkésel” általánosítás helyett mondjuk azt, hogy „tegnap 20 percet késtél”), társítsuk hozzá a saját érzésünket („engem ez azért zavar, mert elvesztettünk 20 percet a megbeszélésből”), majd zárjuk kéréssel („kérlek, holnap érkezz időben” vagy „beszéljük meg, mi a gond, ütemezzük át a megbeszélést, ha szükséges”). Magyarán jelezzük, hogy nem jó a helyzet, változtatásra van szükség, de nem bántjuk közben a másikat, nem visszük el minősítéssel a fókuszt.

Az értő figyelemmel – vagy angolul active listeninggel – úgy adunk lehetőséget a másiknak a magyarázatra, hogy félretesszük a saját sérelmünket, és odafigyelve végighallgatjuk. Tudatosítjuk magunkban, hogy nekünk jogunk van a saját negatív érzésünkhöz, de emellett meghallgatjuk, mi történt a másikkal, pl. mi lehetett az oka a késésének. Keresünk a válaszában egy érzelmet, amit meg tudunk fogni, amire reflektálhatunk („biztosan nagyon aggódsz a kutyád miatt, megértem”). Ezzel nem adjuk fel a jogot arra, hogy időben kezdjük a meetinget, de megadjuk a másiknak a lehetőséget, hogy egyszer elkéssen a beteg kutyája miatt.

A konfliktus feloldása innentől a két eszköz libikókája: elmondom, hogy nekem mi a problémám, és meghallgatom, hogy a másik hogyan élte meg ezt a helyzetet, mindaddig iterálgatva, amíg nem születik egy mindkettőnk számára elfogadható megoldás. Felmerülhet persze a kérdés, hogy tényleg létezik-e minden személyiségtípusra ráhúzható csodarecept? Sorozatunk következő részében szó lesz arról, hogyan reagálhatunk jól az indulatokra, megvizsgáljuk, milyen vezetői stílusok és stratégiák léteznek a konfliktusok kezelésében, valamint arról is beszélgetünk, befolyásolja-e valójában a vezető-beosztott pozíció a konfliktusaink megoldását?

Tisztázzuk, végül is, mi az a konfliktus?

A konfliktus két vagy több fél között fennálló feszültség, nézeteltérés, érdek, érték vagy célkitűzés tekintetében; a felek közötti egyet nem értés, feszültség; mikor két vagy több érintett fél közül valamelyik azt érzékeli, hogy ami számára lényeges, fontos, ahhoz mások negatívan viszonyulnak (Jávor és Rozgonyi 2007).

A konfliktusok fakadhatnak eltérő igényekből (pl. még szeretnénk, hogy a munkatársunk befejezzen egy feladatot, miközben ő már indulna haza), és eltérő értékekből. Az eltérő értékrendből fakadó különbségeket nehezebb feloldani, de a munkahelyeken rendkívül gyakran felmerülő igénykülönbségekből kiinduló konfliktusok jól oldhatók kommunikációs eszközökkel.