Rád melyik konfliktuskezelési stílus jellemző?
A HRFeed cikksorozatának első részében Bánhidi Brigitta leadership coach segítségével járták körbe a konfliktusok típusait, szó esett arról is, mikor érdemes egyáltalán belemenni ilyen helyzetekbe. Ez alkalommal a vezetői konfliktuskezelési stílusokkal ismerkedünk meg, és kitérünk arra is, hogyan érdemes kezelni a vezető-beosztott viszonyból eredő különbségeket egy vita során.

Nem túlzás, ha úgy érezzük, hogy időnként egy-egy helyzet kihozza belőlünk vagy kollégáinkból az ösztönlényt, magyarázza Bánhidi Brigitta: „Amikor stresszes helyzetbe kerülünk, akkor a három agyrészünk (címszavakban: a hüllőagy, a limbikus agy és az agykéreg) közül a legrégebben kifejlődött, azaz a hüllőagyunk aktiválódik: ennek két funkciója van, az üss vagy fuss. Hiszen a gyík még a farkát is elhagyja, úgy szalad ki egy veszélyes helyzetből! Majd növeszt újat, addig is egy dolog vezérli: a fejem vagy a szívem menjen tovább. A nézeteltérések során emberként is könnyen visszaesünk a hüllőagy irányítása alá, ahol nincs racionális gondolkodás, csak a pánik üzemmód." 

Brigitta felhívja rá a figyelmünket, hogy ez egy nagyon leegyszerűsített modell, de az még így is kitűnik belőle, hogy vészhelyzetben könnyen visszacsúszunk a civilizált beszélgetésekből a kétségbeesett, zsigeri cselekvésig, nem ritka az agresszió és a támadó hangnem sem. A coach szerint ilyenkor először is az a cél, hogy a hüllőagyunk helyett a fejlettebb, szociálisabb agyrészeinkre támaszkodjunk. Erre jó eszköz -dobpergés…- az aktív odafigyelés és az empátia. Ha a másik fél nem él meg direkt fenyegetettséget, akkor könnyebben tudunk végre beszélgetni egymással, majd közös nevezőre jutni. Az pedig, hogy a közös nevező kompromisszum lesz vagy egy igazi win-win szituáció, szintén rajtunk is múlik. Pár bekezdéssel lejjebb írunk arról is, mi a különbség az egyes vezetői típusok és kedvelt megoldásaik között.   

„Azért, mert azt mondtam” 

Sokszor előfordul, hogy konfliktushelyzetben a vezető és az alkalmazott alá-fölérendeltségi viszonyai is bejönnek a képbe. Mindannyian hallottuk már az „Azért, mert azt mondtam” mondatot, sokan munkahelyi körülmények között is. Jobb, ha ezt a mondatot töröljük a vezetői szótárunkból.

A coach szerint nagyon fontos, hogy minden fél tisztázza magában is: „A munkahelyi szerepünk nem azonosíthat bennünket: még egy napon belül is 9-től 5-ig vezetők vagyunk, 5-8-ig barátok vagy feleségek, unokák vagy épp nagyszülők.  Annyi szerepünk van, hogy az nem nyújthat felmentést  semmilyen viselkedésre sem, hogy épp a beosztottammal beszélgetek. Egyenrangú emberekként kell részt vennünk ezekben a helyzetekben, nem számíthat, hogy adott pillanatban ki írja alá kinek a szabikérelmét. Arról nem is beszélve, hogy semmi nincs kőbe vésve, és pár év alatt fordulhat a kocka. Soha nem érdemes magas lóról beszélni, a munkahelyi pozíciónk csak egy szerep, míg a konfliktus és a kapcsolódás mindig ember és ember között jön létre.”

Ismerjük meg a konfliktuskezelési stílusunkat

Ha kíváncsiak vagyunk arra, hogy mely területeken érdemes fejlődnünk vezetőként, akkor ehhez sokféle teszt áll rendelkezésre. Brigitta egy itthon is gyakran alkalmazott eszközt, a Thomas-Killmann tesztet ajánlja: ez a tudományosan megalapozott, de könnyen és gyorsan használható teszt segít beazonosítani a domináns vezetői stílusunkat, kiderül általa, hogy milyen az alap konfliktuskezelésünk.

Kompromisszum vagy konszenzus?

Kompromisszumot keresünk egy probléma megoldásakor vagy konszenzusra törekszünk? Sokan hajlamosak vagyunk a kompromisszumokban látni a konfliktusok megoldását, holott a kompromisszum egy lose-lose helyzet, ahol mindenki lead a saját igényeiből. A konszenzus ezzel szemben a win-win helyzetek legjobbika, amikor együtt döntünk, minden fél igényeit figyelembe véve, az önérvényesítés és az együttműködés maximumán. Az igazsághoz hozzátartozik, hogy nem kell és nem is lehet mindig konszenzusra törekednünk, vezetőként előfordulnak olyan esetek is, amikor fel kell vállalnunk akár népszerűtlen döntéseket is, elfogadva azt, hogy néha nem tudunk mindenki számára megfelelő megoldást hozni.

A Thomas-Killmann rendszer 5 személyiségtípust különböztet meg, amelyekre mind igaz, hogy megvan a helye és keretrendszere, ahol hatékony. Két dimenzióban helyezi el a vezetői stílusokat, az érdekérvényesítés és az együttműködés tengelyein.

 

Az 5 vezetői stílus

1. Elkerülő:

Alacsony önérvényesítés és alacsony együttműködés jellemzi. Az ilyen vezető gyakran halogatja a döntést, kihátrál vagy megvárja amíg a probléma megoldja magát.

  • Mikor jó ez? Ha lényegtelen a probléma, vagy ha nagy károkat okozna a konfliktus, ha belemegyünk.
  • Mi vele a gond? Nem jó, ha rászokunk a halogatásra, mert a mélyben húzódó problémák előbb-utóbb úgyis a felszínre törnek.

2. Versengő:

Magas önérvényesítés és alacsony együttműködés jellemzi. Bárkin átnyomja a saját érdekét, lemos másokat akkor is, ha ezzel árt nekik.

  • Mikor jó ez? Ha gyorsan kell dönteni, felsőbb érdekért vállalni a konfliktust. Ha népszerűtlen döntést kell hozni, ahol ellenállás várható – a versengő típusnak ez ritkán okoz problémát.
  • Mi vele a gond? Ha ez az uralkodó stílus, akkor nem szólalnak meg, nem mernek kérdezni a többiek, hiszen a vezető majd úgyis dönt nélkülük: ez a fajta viselkedés pedig könnyen toxikus kultúrát alakíthat ki, gyerek szerepben tartja a kollégákat, akik egyre kevesebb felelősséget vállalnak majd.

3. Alkalmazkodó:

Alacsony önérvényesítés és magas együttműködés jellemzi.

  • Mikor lehet jó? Amikor a másik félnek sokkal fontosabb az ügy, ami miatt a konfliktus kialakult.
  • Mi vele a gond? Ha eleve nincs önbizalma az embernek, akkor könnyen egy lefelé tartó spirálba csúszhat, amiben egyre és egyre inkább alárendelt szerepbe kerül.

4. Kompromisszumkereső:

Azonos önérvényesítés és együttműködés jellemzi.

  • Mikor lehet jó? A fentebb említett lose-lose helyzetben mindketten feladunk valamit, de jó megoldás akkor, ha kevés az idő a döntésre vagy bonyolult a probléma. Akkor is megfelelő megoldás, ha mindkét félnek van ugyanannyi kompetenciája és önbizalma belátással lemondani valamiről.
  • Mi vele a gond? Ha a veszteségérzet nagyobb, mint a nyereségérzet, akkor nem jó a kompromisszum.

5. Problémamegoldó:

Magas önérvényesítés és együttműködés jellemzi.

  • Mikor jó? Ha a win-win helyzethez mindenkinek egyet kell értenie, fontos, hogy közös, mindenki számára kielégítő döntés szülessen.
  • Mi vele a gond? Ha mindent így akarunk csinálni, akkor a döntések elhúzódnak.

Fontos! Az egyes típusok nincsenek kőbe vésve, mindannyian képesek vagyunk bármelyik stílus alkalmazására. Az eszköz támpontot ad ahhoz, hogy ösztönösen milyen módon kezeljük a konfliktusokat, és tudatosan hogyan fejlődhetünk a konfliktuskezelésben.

Ha nehéz helyzetet kell megoldanunk, mindig mérlegeljük azt, hogy mennyire fontos számunkra az adott helyzet:

Milyen szükségletem az, amit képviselnem kell? Mennyire fontos nekem az adott személlyel a kapcsolat? Meddig menjek el, hogyan vegyem figyelembe a saját és a közös érdekeket? Ha pedig megvannak a válaszaink, már könnyebb kiválasztani az adott helyzethez illő megoldási stratégiát is.