A bérfejlesztés 2021-ben és 2022-ben is egyaránt a magyarországi cégek 70 százalékát érintette, míg az idei prognózis ettől néhány százalékkal elmarad – derült ki a legnagyobb hazai állásportál, a Profession.hu év eleji felméréséből. A borús hazai gazdasági környezet, a stagnáló inflációs adatok azonban könnyen kényszerhelyzet elé állíthatják a vállalkozásokat és ráerősíthetnek a korábbi évek trendjeire. Tavaly például az átlagosan csupán 5 százalékos bérkorrekcióval számolóknak is 6-10 százalékos emelést kellett végrehajtaniuk a kutatás szerint.
Transzatlanti trendek
A biztonságra való törekvés alapvető (bár közel sem egyedülálló) pszichológia szükségletünk, így sokatmondó, hogy az Egyesült Államok munkaügyi statisztikai hivatalának adatai szerint a felmondások száma évtizedes csúcsokat dönt az országban. A béremelés a jelenlegi gazdasági helyzetben mindenütt kihívást jelent, ám a toborzás költségei még ennél is nagyobb teherként nehezednek a munkaadókra.
A magas fluktuáció csökkenti a termelési hatékonyságot, egyes területeken ügyfélvesztést eredményez, míg az elszivárgott tudás pótlása és a betanítás folyamata az erőforrások komoly újracsoportosítását igényli.
Visszatérve az Egyesült Államokra, a kaliforniai Transamerica Institute friss kutatása tükrözi a munkáltatók aggodalmait a megtartás kapcsán. 10-ből 7 cégvezető jelölte meg egyértelmű prioritásként a munkaerőhöz kötődő kihívásokat, és csak a tavalyi évet vizsgálva az is kiderült, hogy 61 százalékuk már 2022-ben újraértékelte a nem pénzbeli juttatások struktúráját a megtartás érdekében.
Dobozos megoldások = dobozos igények?
Sokak számára mellbevágó lehet, hogy a dobozos megoldások sikere a béren kívüli juttatások esetében egyre inkább megkérdőjeleződik. Ez bizonyos esetekben könnyen tetten érhető: az éveken át varázserővel bíró home office-lehetőség a Coviddal elpárolgott, és hívószó helyett immár elvárásként jelenik meg (legalábbis a fehérgalléros munkakörökben). Más esetekben ugyanakkor közel sem ilyen egyszerű felismerni és alkalmazkodni a munkavállalói igények változásához.
Az EY Magyarország decemberi kutatása szerint hazánkban a SZÉP kártya (95%) mellett a céges programokat (90%), a prémium kategóriás munkaeszközöket (83%) és a vállalati autót (79%) tartalmazzák leggyakrabban a béren kívüli juttatási csomagok. De vajon minden kollégánál ugyanakkora értékkel, ugyanakkora motivációs erővel bírnak ezek? A válasz könnyen kitalálható, elég csupán a különböző generációkhoz tartozó kollégákra gondolnunk…
A munkavállalók szükségleteinek feltérképezése (emberi)erőforrásigényes feladat, és a HR mellett más részlegeken dolgozókat, sőt magukat a vezetőket is nagyban érinti. Ezt pedig egyes vezetők jobbnak látják inkább megspórolni. Számukra a megoldást a hard cash jelenti. A Profession.hu már idézett felmérése egyértelműsíti, a hazai béremelések célja 10 esetből 9-szer a munkavállalók megtartása. De mi történik, ha a jelenlegi gazdasági környezetben a gazdálkodásunk stabilitása már nem teszi lehetővé, hogy fizetésemelést adjunk?
Bértranszparencia újragondolva
Josh Bersin amerikai gazdasági elemző, emberierrőforrás tanácsadó tavaszi elemzésében arra jutott, a bértranszparencia a vártnál sokkal nagyobb hatással van a megtartásra és a munkavállalói elköteleződésre, mint a versenyképes fizetés és juttatások úton-útfélen való „hangoztatása.” Különösen igaz ez egy olyan időszakban, amikor az Egyesült Államokban egymást érik a bérkülönbségek felszámolását célzó új rendeletek, hogy a bérfeszültségek abszurd – és csakhamar virálissá váló – eseteiről ne is beszéljünk.
A bérfeszültségek egy ennél összetettebb, akut formáját tapasztaljuk ma Magyarországon, miután a hazai, európai összevetésben is tragikusnak számító inflációs környezetben a munkavállalók nem feltétlenül a nemek, társadalmi csoportok közti különbségek felszámolása miatt helyeznek nyomást a vállalkozásokra. Egy erőforrások szűkében lévő vezető számára ugyanakkor itthon is segítséget jelenthet a bértranszparencia erősítése. (Kérdés persze, hogy egyes cégek a gyakorlatban mit értenek bértranszparencia alatt.)
A megtartás gondolatát továbbra is fókuszba állítva biztosan kijelenthető, hogy a nyílt kommunikáció, a fairp(l)ay kultúrájának támogatása a szervezeten belül növeli a kollégák elköteleződését, ahogyan az átlátható bérezési struktúra is pozitívan befolyásolja a munkavégzést, csökkentheti a quiet quitting (’csendes felmondás’, másképp: munkavégzési apátia) kockázatát. Ha nemcsak a szervezet lehet büszke a kollégák hozzáállására, hanem ez fordítva is igaz, az minkét félben erősíti a bizalmat a közös munka folytatására.
