Egy csapat vezetője gondolkozásával, morális értékrendszerével és viselkedésével hangolja csapatának viselkedését és beosztottai egymáshoz fűződő viszonyát. 

Mikor beszélhetünk vezetőről és mikor főnökről?

A vezető tiszta, világos célok mentén vezeti a csapatát, mind a célokban, mind pedig a csapatában, irányt mutatva nekik. A vezető kérést fogalmaz meg beosztottai felé, csapatának „egy” tagja, „egyenrangú” fél, közösen gondolkodik velük, bízik bennük, vezeti, terelgeti őket. Ismeri beosztottai képességét, tudását és tapasztalatait és aszerint osztja szét a feladatokat. Arra törekszik, hogy csapatában együttműködés legyen a meghatározó, és a felmerülő konfliktusokat a lehető legjobb módon elsimítsa. Arra törekszik, hogy egy-egy projektet a lehető leghatékonyabban tudjanak kivitelezni. Ellenben, a főnök csapatának „feje”, kiemelkedik közülük, utasításokat ad ki, ebben az esetben kevésbé jellemző a csapattal történő együttgondolkodás, mivel a főnök egyedüli döntéshozóként van jelen. Itt jobban érezhetőek az alá-fölérendeltségi viszonyok.

Kurt Lewin, amerikai-német pszichológus nevéhez köthető (1938) a három vezetési stílus: autokrata, demokratikus és laisse-faire. Nézzük, mit is takarnak ezek a meghatározások!

Az autokrata vezetés

A főnöki hozzáállás leginkább erre a vezetési stílusra jellemző. A főnök egymaga dönt. Nem tolerálja a vélemények különbözőségét, az van, amit ő mond. Nem kéri ki beosztottai véleményét. Jellemző lehet a beosztottak főnökkel történő meghasonulása, amikor is, a főnök véleményével azonosulnak, azonban a beosztottak legbelül mégis más véleményt képviselhetnek, így bennük komoly belső feszültségek, belső lelki ellentét jelenik meg. 

A főnök a beosztottaktól jövő építő jellegű visszajelzést kritikaként értelmezi, a visszajelzést adó beosztottal szemben retorziót alkalmazhat, így csökkennek, illetve torzulnak a beosztottaktól származó és a beosztottak közötti információk. Ennek folytán romlik a beosztottak mentális jólléte, a csapattagok belső feszültségei kivetülhetnek a többiekre, mely mindenképp a csapatmunka erodálódásához vezet. Mivel a főnök véleménye, személye a legfontosabb, „egyszemélyes kontroll van”, a beosztottak közötti hierarchiák, beosztásuktól függően és mesterségesen generált fontossági sorrendjüket tekintve is tisztán kivehetőek, így közöttük könnyen megjelenhet a sztereotípia, az előítéletes gondolkodás, rivalizálás, a kis csoportokra töredezett klikkesedések, és aszerint is kezdenek egymással viselkedni. Ennek folytán megjelenhetnek az egymás felé irányuló neheztelések. A felmerülő konfliktusok elfojtódnak. E vezetési stílusban leginkább a főnök van központban, és csak utána jön maga a projekt.

A demokratikus vezetés

A fentebb ismertetett vezető ide sorolható be. A sikeres vállalati projektek és innovációk demokratikus vezető irányításával tudnak leginkább megvalósulni. Ebben az esetben a projekt minél hatékonyabb módon történő megvalósulása van a fókuszban, és csak utána jön a vezető személye. A beosztottak szabadon, építő módon fejezhetik ki véleményüket, a vezető azokat elraktározza, majd hatékonyságuktól függően beépíti a projektbe, így a beosztottak mozgósítani tudják képességüket, tudásukat a projekt sikeréhez. A demokratikus vezető törekszik arra, hogy érzelmileg biztonságos munkahelyi légkört alakítson ki, így a nyílt kommunikáció és együttműködés jellemzi a beosztottak közötti munkát. A tudás és hatékonyság van a fókuszban. A vezető tekintélye nem a beosztásának szól, hanem tudásának, tapasztalatainak és hiteles személyiségének.

A Laisse-faire

E vezetési stílusban a vezető megosztja a munka elvégzéséhez szükséges információkat a beosztottaival, de az elkészítésük mikéntjébe már nem szól bele, és csak a végeredményt ellenőrzi, akkor korrigál, és terel, amennyiben szükséges, így a kollégák közötti együttműködésnek és a megfelelő mértékű bizalomfoknak nagy szerepe van a munka kivitelezése érdekében. A beosztottak „önjáró üzemmódban”, egymással együttműködésben dolgoznak. A munka elvégzése van a fókuszban. A vezető bízik beosztottaiban. E vezetési stílus akkor működik jól, ha a beosztottak birtokában vannak a szükséges tudásnak, képességnek és önbizalomnak, előnye, hogy kreatívak lehetnek a feladat kivitelezésében, viszont ezek hiánya a projekt kudarcos kivitelezését eredményezheti, és anarchia jöhet létre.

Az egyes vezetési stílusok mely munkavállalóhoz passzolnak leginkább? 

Az elismerés művészete: az értékek és erőfeszítések felismerése című cikkemben már írtam a belső kontrollos – külső kontrollos munkavállalókról. Egy belső kontrollos munkavállaló a demokratikus és a laisse-faire vezetési stílusú csapatba illeszkedik be leginkább, míg egy külső kontrollos munkavállalónak szüksége van folyamatos, megerősítő iránymutatásokra. Amennyiben a különböző kontrollos munkavállalókat a tőlük idegen kontrollú csapatba helyezik, tehát a belső kontrollos munkavállalót egy külső kontrollos csapatba, az a belső kontrollos beosztott frusztrációjához vezethet, míg abban az esetben, ha a külső kontrollú munkavállalót egy belső kontrollú csapatba, akkor a külső kontrollos munkavállaló elveszettnek érezheti magát, így ez személyiség torzuláshoz és a feladatok elvégzésének hatékonyságának csökkenéséhez vezethet. Fontos azonban megjegyezni, hogy a belső kontrollos munkavállalóknak is szükségük van folyamatos ösztönzőkre, melyeket ők jutalmazásként élhetnek meg.

Mai bizonytalan, ugyanakkor folyamatosan változó világunkban különösen fontos, hogy képesek legyünk állandóan megújulni, többé válni és innovatívak lenni, ehhez pedig szükségünk van emberi kapcsolatokra, egymásra. Az innováció két módon is megjelenhet: 

Az egymással történő rivalizálás azt eredményezi, hogy az egyes ember kizárja világából a többi embert, mert a másikat fenyegetettségként, konkurenciaként, üzlete rombolásának forrásaként értelmezi. Rivalizálás során az emberek kereshetik azokat az utakat, melyek arra irányulnak, hogyan válhatnának többé a konkurenciánál. Ez állandó éberséget igényel, arra irányulóan, hogy a másik félnél milyen újdonság jelent meg, és ő hogy lehetne még annál is több. Ellenben, az együttműködésen alapuló innováció esetében, a kollégák inspirálják és segítik egymást, szabadon kicserélhetik a piaci információkat, fejlesztéseket, így válnak többé.

Ebben az esetben inkább jellemző egyfajta csapatmunka, nyertes-nyertes helyzet, ahol a felek egymást motiválják úgy, hogy még jobbat, még többet hozzanak ki magukból és egymásból. Míg a versengés alapú innováció fenyegetettséget, állandó éberséget, így kortizolt, „stresszhormont” termel az illetőben, addig az együttműködésen alapuló innováció oxitocint, a kötődésért felelős hormont termeli.

Egy szervezet úgy tudja leginkább elősegíteni saját innovációját és fenntartani a versenyképességét, ha egyes pozíciókra a pozíciónak legmegfelelőbb személyt választja ki, mely hozzájárul a munkavállalók elégedettségéhez, motivációjukhoz, fontosság iránti érzésükhöz, és így a csapaton belüli, egymás iránti nyitottságukhoz. Ez pedig azt eredményezi, hogy nagyobb produktivitásra lesznek képesek, mozgósítani tudják a bennük levő potenciált, ezzel elősegítve a cég versenyképességét.

(Borítókép: Adobe Stock)