Amikor egy évvel ezelőtt távmunkába vonultunk, nem voltunk felkészülve arra, hogy egy ilyen hosszú időszak vár ránk. Számos vállalatnak kell szembesülnie azzal, hogy a vállalati kultúra alapja az elmúlt időszakban megingott, és egyre növekszik a bizalmatlanság a munkavállalók és a vezetőség között.

A szakértők megállapításai szerint személyes interakciók nélkül – melyek normál esetben erősítik a bizalmat – hajlamosabbak vagyunk negatív feltételezések kialakítására a kollégáinkkal kapcsolatban. A legtöbb vezető ráadásul nem lett felkészítve arra, hogy hogyan tudják hatékonyan irányítani a csapatukat távolról, így a túlzott figyelemmel kísérés és a túlkontrollálás csapdájába esnek – ami tovább növeli a bizalmatlanságot a szervezeten belül. 

Sajnos a bizalom nem az az összetevő, amit könnyen vissza lehet építeni, főként, hogy sok cég hibrid megoldásokat tervez a visszatérést illetően – így ennek a helyzetnek számos eleme hosszabb távon is velünk maradhat. A bizalmatlanság kialakulásának a következményei felett nem lehet szemet hunyni, hiszen ezáltal csökken a termelékenység, a motiváció és az innováció is.

A távolság bizalmatlanságot szül

Míg a járványhelyzet előtt lehetőségünk volt spontán kapcsolódni – meginni egy kávét a többiekkel, összefutni a liftben stb. –, addig most ezek a kapcsolat - és egyben bizalomerősítő társas interakciók hiányoznak a mindennapjainkból. A Zoom hívások nem helyettesítik a személyes találkozókat, ráadásul a félreértések száma is megugorhat, köszönhetően annak, hogy kevesebbet érzékelünk a másik nonverbális jelzéseiből. Lehet, hogy látjuk a másik arckifejezését, de rosszul értelmezzük azt. Fizikai térben, ahol együtt vagyunk, könnyebb egymás jelzéseit értelmezni és megbeszélni is, ha valami rossz érzést kelt bennünk. 

A szociálpszichológiában létezik egy jelenség, az úgynevezett alapvető attribúciós hiba, melynek az a lényege, hogy amennyiben nincs meg a teljes kontextusunk a másik viselkedéséről, hajlamosak vagyunk a cselekedeteit a személyes hibájának, a karakterének tulajdonítani, nem pedig az ellenőrzésén kívül eső helyzetnek. Ez a jelenség bizony a virtuális interakciók korszakában igen nagy súlyt kap. Erre egy szemléletes példa: ha én kések egy meetingről, akkor az azért van, mert nem működött az internetem, de ha a másik, akkor annak az az oka, hogy ő pontatlan... Sokkal könnyebben hozunk téves következtetéseket, mivel nagyon keveset látunk a másikból, az ő munkavégzéséből és annak körülményeiből. Ezek a feltételezések egyértelműen táplálják a bizalmatlanságunkat egymás felé.

Ha egy vezető szorosabb ellenőrzés alatt kezdi tartani a munkavállalókat egyik pillanatról a másikra, az pszichológiai szorongáshoz vezethet, ami viszont a teljesítményre is kihat. Ezt a fajta ellenőrzést a munkavállalók úgy élhetik meg, hogy nem bíznak meg a munkájukban. Ráadásul ez a fajta monitorozás motiválatlanságot és alacsonyabb felelősségtudatot is hoz magával. Ezzel szemben az autonómia jó hatással lehet a termelékenységre és a morálra – ehhez azonban elengedhetetlen a vezetők bizalma.

Automatikus és kiérdemelt bizalom

A bizalomnak alapvetően két típusa van: az egyik a kompetenciákhoz, azaz a szakmai hozzáértéshez kötődik, a másik pedig az emberek közötti bizalom. Ahhoz, hogy tartósan bizalom alakulhasson ki a szervezeteken belül, mindkét dimenzióban világos, megbízható jeleket kell küldenie a feleknek.

A bizalom szempontjából pedig szintén kétfajta személyiség létezik: az egyik típusba tartoznak azok, akik automatikusan megbíznak másokban és ezt fenn is tartják egészen addig, amíg negatív tapasztalat nem éri őket. A másikba pedig azok tartoznak, akik bizonyítékok alapján szavaznak bizalmat másoknak, tehát nevezhetjük őket „biztonsági játékosoknak” is.

Minél tovább várunk a bizalom visszaépítésével, annál több lesz a munkánk benne

Természetesen a bizalom kialakításában a vezetőknek nagy szerepe van. Felelősségük van a megfelelő légkör kialakításában: együttérzéssel, empátiával és azzal, hogy azt éreztetik, számíthatnak rájuk a munkavállalók, növelhető az észlelt bizalom. Kutatások mutatták ki, hogy azok a vezetők, akik támogatást és megbecsülést mutatnak alkalmazottjaiknak, fokozzák a bizalmat és jobban meg is bíznak bennük. Vezetőként nyugodtan kérjünk segítséget, ha nehéz autonómiát biztosítani – hiszen mindannyiunk számára új ez a helyzet. Igyekezzünk a folyamatok és a munkavégzés módja, üteme helyett az eredményekre fókuszálni, és adjunk minél több visszajelzést. A munka értéke és az eredmények hasznossága kevésbé látható ebben az időszakban, így a vezetőknek érdemes nagyobb hangsúlyt helyezniük a visszacsatolásra.

A bizalom az egészséges munkakultúra fontos eleme, s ne feledjük, hogy minél inkább elmélyül a bizalmatlanság, annál nehezebb helyreállítani. Hiszen hasonlóan a pozitív-negatív élmények mérlegéhez: egy-egy bizalmatlanságot erősítő élményt minimum 3 bizalmat erősítő tapasztalat tud felülírni. Kezdjünk bele minél hamarabb, hiszen ezáltal növelhetjük a termelékenységet és gondozhatjuk a szervezet és egymás jóllétét is!