„Van egy csoportvezetőm, aki szinte sosem szólal meg az értekezleteken. Fogalmam sincs, mennyire jó a munkájában.” Ezt a mondatot egy gyártó cég vezetői workshopján hallottam a műszakvezetőtől. Amikor megkérdeztem, honnan tudja mégis, hogy a többi csoportvezetője jól dolgozik-e, hosszan hallgatott. Aztán azt mondta: hallja őket beszélni a problémákról, látja, ahogy kezdeményeznek az értekezleteken, érzi rajtuk, hogy elkötelezettek. Csak éppen a csendesebb kollégájáról semmi ilyet nem tudott mondani. Nem azért, mert rosszabbul dolgozott volna. Hanem mert egyszerűen kevesebbet látott belőle. Ez a jelenet azóta is foglalkoztat, mert korántsem egyedi eset.

Képzeljünk el két munkatársat ugyanabban a csapatban. Mindketten tapasztaltak, megbízhatóak, jó szakemberek. Az egyikük gyorsan reagál a megbeszéléseken, sokat hozzászól, könnyen prezentál, az eredményeiről is szívesen beszél. A másik ritkábban szólal meg, szereti előbb végiggondolni a dolgokat, a háttérben rengeteg problémát old meg – a saját eredményeit viszont ritkán teszi ki a kirakatba.

Eljön az éves teljesítményértékelés.

Ki volt kezdeményezőbb? Kinek volt nagyobb hatása a csapatra? Kibe érdemes többet fektetni? Pszichológusként és coachként éppen ezeknél a kérdéseknél szoktam óvatossá válni. Amit egy munkatársból látunk, és amit valójában hozzátesz a szervezet eredményeihez, nem feltétlenül esik egybe.

Amit könnyebb észrevenni, azt könnyebb értékelni is

Egy vezető nem tudja folyamatosan követni minden munkatársa teljes tevékenységét – szükségszerűen csak egy részét látja. Látja a prezentációt, kevésbé látja az előtte végzett többórás elemzést.

Kimberly Elsbach és munkatársai kutatásukban azt vizsgálták, milyen következtetéseket vonunk le már abból is, hogy valakit rendszeresen látunk a munkahelyén. Az úgynevezett passive face time hatás szerint a normál munkaidőben gyakran szem előtt lévő munkatársat hajlamosabbak vagyunk megbízhatónak, a munkaidőn túl is jelen lévőt pedig elkötelezettnek érzékelni – anélkül, hogy a tényleges produktivitásáról több információnk lenne.

Ez elsőre a home office problémájának tűnhet. Szerintem azonban ennél általánosabb kérdésről van szó: ami gyakrabban kerül a szemünk elé, könnyebben válik az értékelésünk részévé.

Van extraverziós előny a munka világában

Introvertáltakkal dolgozva gyakran hallom: „itt azok jutnak előre, akik jól tudják eladni magukat”. Ezt a mondatot óvatosan kezelem – érthető érzés lehet mögötte, kutatási eredményként viszont ebben a formában nem állná meg a helyét.

Michael Wilmot és munkatársai 97 korábbi metaanalízis eredményeit összegezték, és 165 munkahelyi változó kapcsolatát vizsgálták az extraverzióval. Az extraverzió a változók 90 százalékánál kedvező irányú kapcsolatot mutatott.

Van azonban egy fontos második szám is: az összefüggések átlagos erőssége mindössze 0,14 volt, a teljesítményhez kapcsolódó változóknál pedig még kisebb, körülbelül 0,10. Vagyis az extravertáltabb működés együtt járhat munkahelyi előnyökkel, ebből azonban messze nem következik, hogy az extravertált ember jobban teljesít.

Mi történik, ha bizonyos viselkedésformák könnyebben észrevehetők, és közben könnyebben társítunk hozzájuk olyan tulajdonságokat is, mint a kezdeményezőkészség vagy a vezetői potenciál?

Kit látunk vezetőnek?

A kérdés még izgalmasabbá válik, amikor vezetőket keresünk. Egy 45 korábbi vizsgálatot összegző metaanalízis szerint az extraverzió az egyik legerősebb személyiségbeli előrejelzője volt annak, hogy egy vezető nélküli csoportban ki emelkedik ki vezetőként.

Érdemes pontosan fogalmazni: ezek a kutatások nem azt mutatják meg, hogy ki lesz hosszú távon eredményesebb vezető, hanem azt, hogy kit kezdenek a többiek vezetőként érzékelni. A kettő között lehet különbség.

Mit ér 9 hét asszertívebb viselkedés?

Erre ad választ egy 2025-ben publikált kutatás. Jackson Lu és munkatársai egy Fortune 100 vállalat 471 dolgozóját véletlenszerűen két csoportba osztották – az egyik csoport kilenchetes vitatréningen vett részt, a kontrollcsoport nem. A tréning hatására a résztvevők asszertívebben kezdtek viselkedni.

Tizennyolc hónappal később körülbelül 12 százalékponttal nagyobb valószínűséggel jutottak magasabb vezetői szintre, mint a kontrollcsoport tagjai. Egy második, 975 résztvevős kísérletben pedig azt találták, hogy a hasonló tréning azt is növelte, hogy valakit vezetőként érzékeljen a csoport.

Az asszertivitás fontos vezetői kompetencia, ebben nincs vita. Mégis elgondolkodtató, hogy egy kommunikációs viselkedés megváltoztatása ekkora különbséggel járt a későbbi előrelépésben.

A láthatóság lesz az egyik legfontosabb prioritás?

Az introvertált munkatársak számára ebből könnyen kettős feladat keletkezhet: jól kell dolgozniuk, és közben gondoskodniuk kell arról is, hogy mások tudják, milyen jól dolgoznak. A láthatóság hiánya valódi karrierkorlát lehet.

Mennyire jó az a teljesítményértékelési rendszer, amelyben a munkatársnak folyamatosan marketingelnie kell a saját teljesítményét ahhoz, hogy azt megfelelően érzékeljék?

Ez a kérdés messze túlmutat az introverzión – gondoljunk azokra is, akiknek a munkája eleve kevésbé látványos, akik megelőzik a problémákat, vagy akiknek egy összetett kérdésre húsz perc múlva van kiváló válaszuk, miközben a megbeszélésen leginkább azt halljuk, aki húsz másodperc alatt reagál.

Négy kérdés segíthet abban, hogy kevésbé a láthatóságot értékeljük teljesítményként.

Mit értékelünk valójában? Konkrét eredményeket, vagy olyan általános benyomásokat, mint hogy valaki „proaktív” vagy „jól jelen van”? Érdemes ezeket a jelzőket lefordítani konkrétumokra: mit tett az illető, mi lett az eredménye?

Miből tudjuk, hogy jól teljesít? A vezető személyes tapasztalatából, vagy ügyfelek, projektpartnerek és kollégák visszajelzéséből is? Minél kevésbé látható egy munka eredménye, annál fontosabb több nézőpontot bevonni.

Kinek a teljesítménye könnyen látható nálunk? Ki prezentál és tárgyal rendszeresen a vezetőkkel, és kinek a munkája történik inkább elemzésekben és háttérfolyamatokban?

Mit értünk vezetői potenciál alatt? Megszólalást és határozottságot – vagy azt is, aki jól kérdez, meghallgat másokat, és teret hagy mások gondolatainak? Mert vezetőként ezekre is szükség lesz.

Észrevesszük-e azt is, aki nem jelentkezik be magától?

Az introvertált munkatársaknak továbbra is azt mondanám: érdemes megtanulni láthatóvá tenni a munkátokat. Ehhez nem kell a leghangosabb emberré válni az irodában – lehet tudatosan beszélni az eredményeinkről, előre készülni egy megbeszélésre, rendszeresen egyeztetni a vezetőnkkel.

Vezetőknek és HR-szakembereknek viszont egy másik kérdést is feltennék: Elég közel megyünk-e a munkatársakhoz ahhoz, hogy azt is észrevegyük, aki nem jelentkezik be magától?

Lehet, hogy a következő tehetség, akit keresünk, már ott dolgozik a szervezetünkben. Csak éppen nem ő beszél róla a legtöbbet.