Az Industry Talks: Ipari HR Konferencia „Munkaerőhiány 2.0: Z generációs munkatársak fejlesztése az iparban” című kerekasztal-beszélgetésén erről osztotta meg tapasztalatait Huszár Veronika, a Ganz Electric HR-igazgatója, Nagy András, az Adient Mezőlak Kft. gyárigazgatója, valamint Bőhm Zsombor, a Quantum Iskolaszövetkezet társalapítója és vezetője. A beszélgetést Stremeny Gábor, a DEVELOR Tanácsadó Zrt. üzletfejlesztési igazgatója, senior tanácsadója moderálta.
„Amikor én voltam pályakezdő, irgalmatlan nehéz volt egy munkahelyre bekerülni. Ha az ember bekerült, örült, hogy ott van, és inkább elviselte, bármit is csináltak vele. Csak ragadjon ott, mert akkor lesz valamilyen referenciája később” – indította a beszélgetést Stremeny Gábor, a DEVELOR Tanácsadó Zrt. üzletfejlesztési igazgatója. A moderátor szerint ma már egészen más látlelettel szembesülnek a vállalatok, a kérdés az, „vajon a Z generációt hogyan tudjuk bevonzani, megtartani, és azt elérni, hogy abban az időszakban, amíg velünk vannak, azt a teljesítményt adják le, amit várunk tőlük?”
A gyorsaság dönt: hogyan érhető el a Z generáció?
A panelbeszélgetés egyik első tanulsága az volt, hogy a Z generáció esetében nem lehet egyetlen ponton keresni a lemorzsolódás okát. A bevonzás, a jelölti szakasz, az onboarding és a megtartás egyaránt kritikus.
Huszár Veronika szerint már az első találkozási pontokon is más tempóra van szükség: „Nagyon fontos ma a fiataloknak, hogy másodpercek alatt megismerhessék, mit is várunk tőlük. A hirdetéseknek nagyon lényegre törőnek kell lenniük.” Mint mondta, a fiatalok figyelméért való versenyben a hosszú, általános üzenetek nem működnek: „Egy-egy hirdetés 15 másodpercnél hosszabb nem lehet, mert 5-10 másodpercig képesek figyelni rá, és utána továbbpörgetik.”
Nagy András a megtartás jelentőségére hívta fel a figyelmet. Tapasztalata szerint, ha a vállalat az első időszakot rosszul kezeli, a toborzásra fordított energia nagyon gyorsan elvész. „Bejön mondjuk egy hirdetésre tíz ember, abból végül megjelenik öt, de csak három kezd el dolgozni, és aki fél év múlva is ott dolgozik még, az bizony egy ember – ha ezt rosszul csináljuk”. Az Adient Mezőlak Kft. gyárigazgatója szerint ezért különösen fontos, hogyan bánik a szervezet az új belépőkkel az első hetekben, milyen betanítást, figyelmet és támogatást kapnak.
Bőhm Zsombor, a Quantum Iskolaszövetkezet alapítója maga is a Z generációt képviseli és toborzási oldalról ugyanezt erősítette meg: a gyorsaság és az átláthatóság ma már nem extra, hanem alapelvárás. Mint mondta, bizonyos pozícióknál akár jelentős túljelentkezés is előfordulhat, ez azonban nem jelenti azt, hogy a fiatal jelöltek automatikusan végig is mennek a folyamaton. „Ha nem elég gyors a kapcsolatfelvétel, nem elég gyors a következő lépés, nem elég transzparens, hogyan juthat el a jelentkező ténylegesen a pozícióba, akkor nagyon gyorsan le tud morzsolódni” – hangsúlyozta.
Beilleszkedés és onboarding: mit vár a Z generáció az első hetekben?
De mi a helyzet az első 30 nappal? Huszár Veronika szerint az új belépőnek már az elején látnia kell, milyen út vár rá, hogyan kapcsolódhat a kollégákhoz, és hogyan értheti meg a szervezet egészét már az első hetekben. A Ganz Electricnél ennek egyik eszköze a Ganz Start-napok, amelyen minden új munkatárs részt vesz, függetlenül attól, hogy fizikai munkavállalóként, irodai kollégaként vagy akár vezetőként érkezik. „Teljesen mindegy, hogy a gyártásba, vagy éppen egy gyárigazgató érkezett a vállalatunkhoz, mindenki ott ül egy teremben, mindenki meghallgatja az összes társosztály bemutatkozását” – mondta. A cél, hogy az új belépő ne csak a saját munkakörét, hanem a vállalat értékteremtésének teljes logikáját is megértse.
A kapcsolódás nemcsak formális onboardingot jelent. Huszár Veronika szerint a munkahelyen kívüli találkozási pontok, a közös sport, a mentorálás és az informális közösségi élmények is sokat számítanak. Stremeny Gábor ehhez kapcsolódva különbséget tett a szakmai integráció és a szociális beilleszkedés között: a mentor elsősorban a szakmai beilleszkedést segíti, míg a buddy abban támogatja az új munkatársat, hogy eligazodjon a hétköznapi működésben. Ezek az apróságnak tűnő információk – kihez hogyan érdemes szólni, mikor érdemes menni az étterembe –, gyorsan képesek érzelmileg is bekapcsolni valakit a munkahelyi életbe.
Bőhm Zsombor szerint a belépés előtti kommunikáció egyik kulcsszava a hitelesség. A Z generáció különösen érzékeny arra, ha a munkáltatói kommunikáció és a valóság között nagy a különbség. „A hitelességszenzoruk nagyon erős” – fogalmazott. Ha a vállalat a kiválasztás során túl szép képet mutat magáról, az már az első munkanapokban instant csalódáshoz vezethet. „Azt mondjuk magunkról, ami valódi: kicsit ilyen, kicsit olyan, biztos nem tökéletes, de emberi.” Stremeny Gábor ehhez hozzátette: a munkáltatói márkaépítés nem állhat meg a kommunikációnál. Ha a „csillogó torony” mögött ugyanaz a működés marad, mint korábban, az előbb-utóbb hitelességi problémává válik.
Vezetői szerepváltás és a Z generáció igényei
A fiatal munkavállalók integrációja a vezetők számára is új feladatokat hoz magával. Nagy András szerint a Z generációnál nem működik az a korábbi logika, hogy valakit egyszerűen „beállítanak a sorra, aztán lesz, ami lesz”. „[A dolgozók] sokkal jobban látni akarják a teljes képet, és ebben elengedhetetlen a folyamatos visszajelzés” – mondta. A közvetlen vezető szerepe így felértékelődik: nemcsak a feladatot kell kiadnia, hanem értelmeznie is kell a munkát, a folyamatban betöltött szerepet a munkavállaló számára.
A visszajelzés végül a DEVELOR panelbeszélgetésének egyik központi eleme lett. Huszár Veronika szerint ugyanis ez nem kizárólag a Z generáció igénye. „Nem generációról beszélgetünk, hanem emberekről” – fogalmazott egyértelműen. Mint mondta, a visszajelzés kultúráját kell beépíteni a vállalat életébe, mert abból lehet tanulni, változtatni és fejlődni. Ennek egyik sajátos, a Ganz Electricnél is alkalmazott módszere a „pozitív pletyka”: a kollégák kiscsoportban, az érintett jelenlétében, de a háta mögött mondanak róla pozitív dolgokat. „És az a meglepő, hogy mindig tudnak a kollégák pozitív dolgokat mondani” – mesélte Veronika.
Amikor arról esett szó, miben kell változniuk a termelésben dolgozó vezetőknek, Nagy András egyetlen szóval indított: „Hozzáállásban.” Szerinte a vezetőknek jobban meg kell ismerniük a fiatalok gondolkodásmódját, visszajelzést kell adniuk, támogatniuk kell őket, és karrierutat kell felvázolniuk. „Lássák azt, hogy ha most elkezdek ebben a pozícióban dolgozni, az nem jelenti azt, hogy tíz év múlva is ebben a pozícióban számolnak majd velem” – hangsúlyozta. Példaként említette, hogy volt olyan kolléga, aki sori környezetből indult, ma pedig mérnökként dolgozik a gyárban.
Bőhm Zsombor szerint az, ahogyan egy szervezet beszél a fiatalokról, sokszor előre jelzi, milyen sikerrel tudja majd őket megtartani. Tapasztalatai szerint, ha egy partner úgy fogalmaz, hogy „küldjetek ide néhány gyereket”, az már önmagában sokat elárul a hozzáállásról. „Ez predesztinálja, hogy mekkora lesz ott a fluktuáció, és azt is, mit fog gondolni pár hónappal később a fiatal munkavállalókról”. Szerinte ez könnyen önbeteljesítő jóslattá válhat: ha a szervezet eleve problémaként tekint a fiatalokra, nagyobb eséllyel problémákat is tapasztalni velük kapcsolatban.
A Z generáció csapattá kovácsolása
A beszélgetésben a pszichológiai biztonság is fontos szerepet kapott. Stremeny Gábor saját példáján keresztül mutatta meg, milyen erős hatása lehet annak, ha egy vezető valóban kíváncsi egy fiatal munkavállaló véleményére. „A pszichológiai biztonság az a kultúraelem, ami képes megtartani egy Z generációs munkavállalót: ha elmondhatja, hogy ő hogyan lát egy problémát” – fogalmazott. Hozzátette: a fiatalokkal kapcsolatban sok sztereotípia él, de közben „elképesztő okosak, és vannak nagyon jó ötleteik”. A kérdés az, hogy a szervezet hajlandó-e ezeket meghallani.
Bőhm Zsombor szerint a vezetés logikájának is változnia kell. A tekintélyelvű, hierarchiából fakadó vezetés egyre kevésbé működik azoknál a fiataloknál, akik bevonást, értelmezést és kölcsönösséget várnak. „Ebben a korban már nem a tekintélyelvűségből, hierarchiából fakadó vezetés lesz az, ami a munkavállalóknak érték, hanem inkább egy koordinátorrá átalakuló vezetési forma” – mondta. Persze nem minden ötletet kell megvalósítani, de teret lehet adni annak, hogy a fiatalok elmondhassák őket.”
A szakemberek úgy látják, a sikeres együttműködési módok kialakításához nemcsak a vezetőket, hanem a közvetlen munkatársakat is fel kell készíteni az új generációk érkezésére. Nagy András szerint erről sokan megfeledkeznek, pedig ha a csapat nincs felkészítve arra, hogy egy fiatal, más működésű kolléga érkezik, „pillanatok alatt vége lehet az onboardingnak”. Úgy látja, a generációk közötti kölcsönös tanulás a gyártásban nagyon is gyakorlati helyzetekben jelenik meg: a fiatal segít a digitális ügyintézésben, az idősebb kolléga pedig élettapasztalatot és helyi tudást ad át. „Ezek apróságnak tűnnek, de nagyon-nagyon fontosak egy Z generációs integráció kapcsán” – mondta.
Huszár Veronika a szervezet felkészítésének jelentőségét a Ganz Electric növekedési példáján keresztül mutatta meg. Mint mondta, öt évvel ezelőtt 250-en voltak, ma 850-en, a cél pedig 2030-ig az 1000-1100 fős létszám. Egy ilyen dinamikus bővülésben a csapatokat is fel kell készíteni arra, hogy új emberek érkeznek. „Mindenki leadja a jövő évi headcount igényét, eddig oké, de ezt hogyan csatornázod be utána a csapatodon belül, az nagyon fontos” Nem elég megtervezni a létszámbővítést: a munkatársaknak is érteniük kell, miért változik a csapat és nekik milyen szerepük lesz ebben.
A kerekasztal egyik legfontosabb üzenete az volt, hogy a Z generáció megtartása nem különálló HR projekt, hanem a szervezeti működés kérdése. A fiatal munkavállalók gyors, hiteles és átlátható toborzást, értelmes munkát, folyamatos visszajelzést, digitálisan is elérhető információkat, bevonást és pszichológiai biztonságot várnak. Ezek az igények azonban nemcsak róluk szólnak. Ahogy a beszélgetésben elhangzott: végső soron nem generációkról, hanem emberekről beszélünk. Az ipari HR feladata pedig az, hogy olyan szervezeti környezetet építsen, ahol a különböző generációk nem egymás ellenében, hanem egymást kiegészítve tudnak dolgozni.
