A klasszikus stratégiai munkaerőtervezés kiindulópontja mindig is az üzleti stratégia volt: üzleti célokból levezetett szervezeti terv, munkakörök, toborzási igények – több évre előre. Egy ilyen robusztus tervezés általában a tárgyév első napja előtt 4–5 hónappal kezdődött, és több iteráció eredményeként 3–5 évre előre meghatározta a szervezeti irányokat.

De egy olyan dinamikusan változó környezetben, mint a mai, gyakran azt sem tudjuk, mi lesz jövőre – nemhogy 3,5–5,5 év múlva. Felmerül tehát a kérdés: van-e még értelme stratégiai távlatokban tervezni? Rövid válasz: nemcsak hogy van, de kiemelten kritikus. Jelentősen hozzájárul a munkavállalói elkötelezettséghez és a tehetségmegtartás sikeréhez. Sőt: ezek a célok nélküle szinte elérhetetlenek. Csakhogy az új realitás agilisebb megközelítést igényel.

Miért kritikusabb ma, mint valaha?

Számos felmérés igazolja, hogy a munkavállalók érzik az AI hatását, és jogosan várják el, hogy megértsék, mit jelent ez számukra, milyen készségeket kell fejleszteniük, és ehhez milyen támogatást kapnak munkáltatójuktól. Ha valaki nem látja a helyét hosszabb távon a szervezetben, nem fog elkötelezetten dolgozni – ez közhely, de még mindig nem általános gyakorlat.

A valóságban sok szervezet elavult képzési rendszerekre, kampányszerű AI-kurzusokra épít, vagy legfeljebb a prompt engineering szintjén foglalkozik az AI-jal. Az etikus technológiahasználatot pedig alig tudja értelmezni a saját működésére vetítve.

Orange Telecom: a jövőbiztos munkaerőtervezés mintapéldája

Nagyon kevés szervezet van, amely valóban stratégiai módon gondolta végig, hogyan hat az AI az üzleti stratégiára, a szervezetre, a munkakörökre – és mi következik mindebből a belső működésre nézve.

Az Orange Telecom azon kevesek egyike, amely ezt megtette. Végigvette, hogy AI-roadmapje és az iparági trendek alapján mely pozíciók tűnhetnek el, változhatnak meg, és milyen új szerepek fognak keletkezni. Ezt követően egyéni szintű karriertervezést indított az érintett munkatársakkal.

Minden munkavállalóval személyre szabott reskilling tervet dolgoztak ki, amelyet az Orange munkaidőben finanszírozott, és garantálta, hogy a sikeres átképzés után új pozíciót is biztosít számára. (A nagyságrend érzékeltetéséhez: az Orange mintegy 137 000 főt foglalkoztat 25 országban.)

Az eredmény: a vállalat megnyerte az embereket a változás mellé, fenntartotta a globálisan alacsony, 1% körüli fluktuációját, és belső kompetenciaépítéssel vált „AI-ready” szervezetté – anélkül, hogy a piacon kellene versenyeznie a ritka, drága AI-tudásért.

Miben más ez a megközelítés?

Az ilyen reskilling programok jellemzően 1–2 évet vesznek igénybe, heti legalább egy tanulónappal számolva. Ez idő- és költségigényes. Ahol ezt a munkavállalótól várják, munkaidőn kvíül, ott eleve kizárják a gondozási felelősséggel bírókat, alacsonyabb jövedelműeket vagy a pályájuk újratervezésében támogatásra szorulókat – vagyis éppen azokat, akiket leginkább támogatni kellene.

A valódi kérdés: megéri-e a cégnek belső erőforrásokra támaszkodni, vagy marad a piacról történő toborzás és a leépítés? Ez üzleti, stratégiai döntés – a választ pedig a stratégiai munkaerőtervezés adja meg.

Hogyan tervezzünk az AI-korszakban?

Két irányból érdemes megközelíteni: munkakör és folyamat.

• A munkakörök esetében feladatszintű bontás szükséges, és iparági benchmarkok, AI-potenciál vizsgálatok alapján megállapítható az automatizálhatósági lehetőség. Ez azonban nem döntés önmagában: a végső szó a vállalat kockázatértékelése és AI governance modellje alapján születik meg.
• A folyamatoldalon az AI use case-ek mentén tervezzük meg, hogy hol, milyen emberi kontroll szükséges. Ez új munkaköröket vagy meglévők újradefiniálását is jelentheti.

Az így kapott kép adja a valódi inputot a munkaerőtervezéshez.

Ez nem egy HR-műhelymunka

A stratégiai munkaerőtervezés nem egy egyszeri dokumentum. Ez egy agilis, üzletvezérelt, folyamatosan frissülő gondolkodásmód, ahol az 5R-stratégia (reskill, retain, retrain, relocate, retire) mentén finomhangoljuk a működésünket – a technológia, szabályozás és üzleti stratégia változásaihoz igazodva.

Sokat beszélünk arról, hogy a HR-nek stratégiaformáló szerepe van. Ez talán sosem volt ennyire igaz, mint ma. A kérdés csak az: élni tudunk-e ezzel a lehetőséggel.

(Borítókép: Unsplash/Danial Igdery)