Tamásnak a nagy, landscape-nek nevezett irodában elég három lépést megtennie egy kérdésért az új projektről, és még hátrafordulnia sem kell, hogy találjon valakit, akivel 10 óra körül elmegy egy kávéért. A folyosóra kilépve összefut a terméktulajdonossal, aki figyelmezteti, hogy érdemes várnia az új nagy feladatával, mert lehet, hogy még sincs szükség rá. A kávégéphez érve a képzés-fejlesztő kollégával az előző heti csapatépítő megbeszélésébe feledkezik bele. Még az első kör sört sem tárgyalják meg, amikor észbe kap, hogy az épület másik szárnyában van találkozója három perc múlva, ahová öt perc átérni… Bögrével az egyik, laptoptáskával a másik kezében elsiet.
Ez és az ehhez hasonló szcenáriók 2020. március elejéig mindennaposak voltak. Mint tudjuk, alapjaiban változtatta meg a munkafolyamatokat a Covid–19, melynek hatásait csak most látjuk. Egy multinacionális cég átfogó adataiból kiindulva végeztünk vizsgálatot a járványhelyzet okozta megváltozott körülmények eddig ismeretlen egyéni és szervezeti hatásairól, melyek eredményei sokak számára segíthetnek a jövőbeli optimális működési rend kialakításában.
A kutatás háttere
2021. május-júniusban 42 vezetővel és 18 munkavállalói csoporttal készítettünk félig strukturált interjút. Így összesen hozzávetőleg 150 munkatárs véleményét ismerhettük meg. A csoportos interjúk végén anonim kérdőívkitöltésre is volt lehetőség, amivel 79 személy élt. Az interjúeredmények egyik legjellemzőbb megélését talán az alábbi idézet szemlélteti legjobban: A Covid miatti otthoni munkavégzés „kihívás volt, és megoldottuk”.
Szeretjük a home office-t, de lazulnak a szálak
A munkatársak közül, akik már a Covid előtt is a cégnél dolgoztak, szinte mindenki pozitívan élte meg, hogy a pandémia első jeleire száz százalékban online működésre váltott a cég, noha az otthoni munkavégzésre sokak szerint már a pandémiát megelőzően is nagy szükség lett volna. Többen fogalmaztak meg hálát a cég otthoni iroda kialakításával kapcsolatos információs és bútortámogatásáért. A céghez való kötődés csökkenése elsősorban a vezetői interjúkban jelent meg, a munkatársak közül csak néhányan említették ennek a szempontnak a jelentőségét, de ezek így is beszédesek voltak. Az alábbi idézetek jól szemléltetik a dolgozók érzéseit, megéléseit.
„Elsősorban a saját mentális egészségem és a cég felé való kapcsolódásom miatt lenne szükségem arra, hogy kéthetente egyszer bemenjek és találkozzak kollégákkal.”
„Érzem, hogy szakadok el mindennap a cégtől.”
„Lelkileg van szükségem ezekre a beszélgetésekre – a kötődés szempontjából –, enélkül elidegenedünk egymástól.”
„A közösséghez tartozás élménye nincs meg.”
„A céghez való kötődés, a cég megtartó ereje, a kapcsolatokban rejlő megtartó erő tőkéje egyre fogy.”
Szinte minden menedzser egyetértett azzal, hogy a kapcsolódások száma, minősége jelentősen csökkent, és ez negatív hatással volt az informális kapcsolatok erősségére és minőségére. A kommunikációs szinkron, az egyszerre nevetés, egyszerre beszélés, összehangolódás élménye hiányzik. Több menedzser hangsúlyozta, hogy a közösség ereje és relevanciája online eltűnik, és hogy az online kapcsolódás szinten tartása sokkal több energiát, időt és erősebb motivációt igényel. Az online informális események nehézkesen működtek, a teamek többségénél elkoptak az emberek az informális eseményekről, mivel a személyes jelenléttel együtt járó energia, természetesség, a néha párhuzamos kommunikáció, összesúgások, összenézések– a nem verbális kommunikáció összetettsége – az online térből hiányzik.
A bizalmi tartalékok végesek, a jobb feladatteljesítéshez viszont szükségesek az informális kapcsolatok is.
Tehát mindenképp megállapítható, hogy a munkavállalói elkötelezettség szempontjából fontos a személyes találkozás. Azokkal jó együtt dolgozni, akiket ismerünk, akikben megbízunk. Személyesen baráti kapcsolatok is könnyebben alakulhatnak a kollégák között, mint online. A szervezethez, a csapathoz való kötődés segíthet a lemorzsolódás megelőzésében is. Mi más akadályozza meg a munkavállalót, hogy más hasonló portfóliójú cég részére végezze ugyanazt a munkát, mint a kötődés a kollégákhoz, a vezetőhöz, a céghez?
Online munka hatása a csapatokra
A helyi, azaz egy környéken élőkből álló munkahelyi csapatok közötti együttműködés egyértelműen csökkent az otthoni munkavégzés során.
A csapaton belüli kooperáció pedig az alábbi tényezőktől függött: a már meglévő, erős (egyéni vagy csapatszintű) kapcsolatokban tovább erősödött a kooperáció, de a távolabbi kapcsolatok még távolabbivá váltak, továbbá erőteljes feladatorientált működés jellemezte a csapatokat az online környezetben, amiben az egymáshoz kapcsolódás, kötődés erősítése nehezen tudott megjelenni.
Új csapatok vagy csapattagok esetén a korábbinál nehezebben tudott megvalósulni a beilleszkedés, aminek eredményeképp az új munkatárs nehezebben kapcsolódott be a munkába, kevésbé tűnt aktívnak, kevésbé volt meg a helye a társaságban.
A konklúzió mindenképp az, hogy mind a csapatok együttműködését támogató láthatatlan kötelékek, mind az új tagok integrálása érdekében érdemes személyes kapcsolódást támogató különböző, szervezeti, csapatépítő és informális eseményeket szervezni és bizonyos időközönként személyesen együtt dolgozni.
Ennek szükségességére elsősorban a vezetők hívták fel a figyelmet, a munkatársak inkább a mindennapokat nagyban érintő fizikai és technikai infrastruktúra fejlesztését említették.
Csökkent az együttműködések szerepe
A csoportos interjúkon elhangzottak közt a szervezethez tartozás, a másokkal történő együtt dolgozás kisebb teret kapott, valamint az is, hogy valaki más munkájának sikere az ő elérhetőségükön múlik. Mintha a munkavégzés önálló tevékenységgé vált volna, amiben minél jobban kell teljesíteni, míg a megbeszélések, az egyeztetések, a spontán beszélgetések ezt a folyamatot inkább hátráltatnák, mint segítenék.
One-click távolság: gyorsabb információáramlás, több „lepattantó” üzenet
A több lokációról együtt dolgozó virtuális teamek kommunikációja a helyi csapatokkal ellentétben nagyban javult. Ez annak köszönhető, hogy a folyamatok haladása és a döntések születése transzparenssé vált. Így a virtuális teamek minden tagja sokkal inkább egyenlő esélyekkel indult a megbeszéléseken, mert nem voltak az azonos helyszínen dolgozó tagok között előzetes személyes egyeztetések, döntések, így a más helyszínen dolgozóknak nem volt miből kimaradni. Ez alapvetően alátámasztja a bizalmat és megelőz olyan alapvető szociálpszichológiai folyamatokat, mint a saját csoport alaptalan felértékelése és az ellenségesség a másik csoporttal szemben. Kísérletekből tudjuk, hogy az ellenségességet akár olyan minimális különbségek is előhozhatják, mint a véletlenszerű A és B csoportba sorolás.
Az írásos kommunikáció javult: a szervezetben alapvetően nem szeretnek a kollégák írásban rögzíteni információkat, de az online munkavégzés miatt az elhangzottak automatikusan rögzítésre kerültek, ami helyi és virtuális csapatoknál is egyenlőbb esélyeket eredményezett, például a más időzónákban dolgozók vagy az újak számára.
Sokak élménye volt, hogy „a one-click távolságnak köszönhetően mindenki Teams-nyújtásnyira került hozzá”, és ez intenzívebb jelenlétet eredményezett annál, mint ha bent ült volna, és egy másik szintre kellett volna felmennie egy kérdés miatt. A folyosói „lepattanó információk” azonban elvesztek: gyakran emelték ki a megkérdezettek, hogy bizonyos információk, melyeket szóban közöltek volna, nem értek annyit, hogy hívást vagy chatelést kezdeményezzenek miattuk. Ez a segítségkérést is érintette.
(…)
Szívesen olvasnád tovább? Az interjú eredetileg az Üzlet és Pszichológia április-májusi számában jelent meg, melyet megtalálsz az újságárusoknál vagy megveheted digitális formában itt is.
