„A számok Péter mellett szólnak. A csapat tagjai pedig ellene. Eleonóra pontosan tudja, hogy bármelyik oldalra is áll, valamit elveszít...” Eleonóra középvezetőként egy közel ötven fős szervezeti egységet irányít egy dinamikusan növekvő vállalatnál. A csapat egyik legjobb szakembere, Péter, évek óta kiemelkedő eredményeket szállít. Az ügyfelek szeretik, a számok mellette szólnak, szakmai tudása megkérdőjelezhetetlen. Van azonban itt valami; egy állandóan jelen lévő probléma.

Péter rendszerint lekezelően kommunikál a kollégákkal, nyíltan kritizálja mások munkáját, és több munkatárs is jelezte már, hogy nem szeretne vele közös projekten dolgozni. Az elmúlt fél évben két értékes kolléga hagyta el a csapatot és a teljes szervezetet, indokként az exitinterjúkon mindketten megemlítették Pétert.

Eleonórának pedig ott maradt a dilemma. Ha nem lép, azt üzeni, hogy a teljesítmény mindent felülír. Ha viszont szankcionálja vagy akár elveszíti legjobb emberét, az rövid távon komoly üzleti veszteségeket okozhat.

A legtöbb vezető számára ismerős ez a helyzet, hiszen a vezetői munka jelentős része ilyen és ehhez hasonló döntésekből áll. Helyzetekből, szituációkból, ahol nincs egyértelműen jó megoldás, inkább csak különböző következmények vannak.

A vezetők nem pusztán problémákat oldanak meg, hanem dilemmákat is kezelnek

A vezetőképzéseken gyakran tanítanak problémamegoldó technikákat, a gyakorlat viszont azt mutatja, hogy a vezetők többsége nem csak problémákkal találkozik, sőt! A problémákat ugyanis az különbözteti meg a dilemmáktól, hogy többségük esetében általában létezik optimális megoldás. Ha meghibásodik egy rendszer, javítani kell. Ha hiányzik egy kompetencia, fejlesztésre van szükség, ha nem áll rendelkezésre egy folyamat, újat alakítanak ki.

A dilemmák egészen más természetűek.

Charles Hampden-Turner és Fons Trompenaars nemzetközileg ismert szervezetkutatók évtizedek óta hangsúlyozzák, hogy a vezetés egyik legfontosabb feladata az egymással versengő értékek összehangolása. Nem az a kérdés, hogy melyik oldalnak van igaza, hanem hogy miként lehet egyszerre figyelembe venni több, akár egymással ütköző szempontot.

Eleonóra helyzetében sem feltétlenül a teljesítmény vagy az emberi méltóság között kell választani. A kérdés inkább az, hogyan lehet mindkettőnek úgy teret adni, hogy közben egymást ne sértsék, sőt, lehetőleg egymásra támogatóan hatva érvényesüljenek. Éppen ez az, amitől a vezetői szerep összetetté válik.

Az örök vezetői dilemmák

Bár a szervezetek változnak, bizonyos vezetői dilemmák újra és újra megjelennek.

Emberek vagy eredmények? – Talán ez a legismertebb vezetői dilemma.

Egy értékesítési vezetőnek például döntenie kell arról, hogy meddig terhelhető a csapat egy kiemelt negyedév során. A rövid távú eredmények elérése gyakran többletterhelést jelent, amely hosszabb távon kiégéshez vezethet.

A vezető ilyenkor két legitim szempont között őrlődik.

Bizalom vagy kontroll?

A hibrid munkavégzés korában különösen éles kérdés lett, mennyire szükséges ellenőrizni a munkatársakat. Ha túl sok a kontroll, az csökkentheti az önállóságot és a motivációt. Ha túl kevés, könnyen kialakulhatnak teljesítményproblémák.

Amy Edmondson, a pszichológiai biztonság kutatásának egyik legismertebb szakértője szerint a legeredményesebb csapatok nem a kontroll maximalizálásával működnek jól, hanem a magas elvárások és a bizalom egyensúlyával.

Stabilitás vagy változás?

A munkatársak kiszámíthatóságot szeretnének, ezzel együtt a piac sokszor alkalmazkodást követel.  Egy szervezeti átalakítás során a vezető egyszerre próbálja megőrizni az emberek biztonságérzetét és végrehajtani a szükséges változásokat. Gyakran ugyanazok az intézkedések, amelyek az üzlet számára nélkülözhetetlenek, szorongást okoznak a munkatársaknak.

Rövid táv vagy hosszú táv?

Peter Drucker, a modern menedzsment egyik legismertebb gondolkodója figyelmeztetett arra, hogy a rövid távú eredmények hajszolása könnyen felemésztheti a jövő erőforrásait. A vezetők gyakran szembesülnek azzal a kérdéssel, hogy a jelenlegi teljesítményt optimalizálják, vagy inkább időt és energiát fordítsanak fejlesztésre, innovációra és utánpótlás-nevelésre. A kettő között ritkán könnyű megtalálni az egyensúlyt.

Amikor nem a helyzet, hanem a gondolkodásunk vezet félre

Tegyük fel, hogy Eleonóra végül úgy dönt, nem avatkozik közbe Péter ügyében. Valóban alapos mérlegelés után jutott erre a következtetésre? Vagy valami más történt? Daniel Kahneman Nobel-díjas pszichológus kutatásai óta tudjuk, hogy döntéseink jelentős részét olyan mentális rövidítések befolyásolják, amelyek ugyan gyorsítják a gondolkodást, de gyakran torzítják is azt. Ez alól a vezetők sem kivételek.

Mit csinálnak másképp a jó vezetők?

Érdekes módon a legjobb vezetők nem feltétlenül azok, akik a leggyorsabban döntenek, hanem sokkal inkább azok, akik képesek megkérdőjelezni saját gondolkodásukat.

Adam Grant szervezetpszichológus ezt „újragondolási képességnek” nevezi. Kutatásai szerint a sikeres vezetők egyik közös jellemzője, hogy ahelyett, hogy identitáskérdést csinálnának abból, hogy igazuk legyen, inkább arra törekednek, hogy közelebb kerüljenek a valósághoz. Ennek érdekében tudatosan keresik az eltérő véleményeket. Megkérdezik azokat is, akik nem értenek velük egyet. Időt hagynak a reflexióra, és időnként felteszik maguknak a kellemetlen kérdést: „Mi van akkor, ha tévedek?”

A vezetés valójában a feszültségek menedzselése

Térjünk vissza Eleonórához. A történet végén nem az a kérdés, hogy megtartja-e Pétert vagy sem. A valódi kérdés az, hogy képes-e egyszerre képviselni a teljesítmény és a tiszteletteljes együttműködés értékét. A vezetői munka ritkán szól fekete-fehér döntésekről. Sokkal inkább arról, hogy a vezető képes-e együtt élni azzal a feszültséggel, amelyet a versengő célok, érdekek és értékek teremtenek. A modern vezetés talán legfontosabb készsége nem a gyors válaszadás, hanem az a képesség, hogy a bizonytalanság közepette is jó kérdéseket tudjunk feltenni.