Miből fakadnak a generációs különbözőségek?

Fontos, hogy a vállalatok megértsék a dolgozóik motivációit, igényeit és a legjobb működésmódját, hogy a vezetőik révén ezt a sokszínűséget jól tartalmazó, megtartó vállalati kultúrát tudjanak kialakítani. 

A generációs eltérések, de nevezzük inkább tendenciáknak, a korai éveinkben szerzett, a gazdasági, társadalmi körülmények különbözőségéből fakadó más-más tapasztalati „csomagok” miatt alakulhatnak ki, ami érték- és normarendszerbeli sajátosságokban is megmutatkozhatnak. Az egyes generációk nem hagyják érintetlenül a vezetési módszereket sem, ezek is változtak az idő múlásával és minden generáció árnyalta többé-kevésbé a vezetői viselkedésre vonatkozó elvárásokat.

A négy generáció jellemzése 

A vezetési stílusokról és generációs eltérésekről szóló diskurzus hosszú ideje a „generációk közötti különbségeken” alapul. Sokan, sokszor leírták már, hogy a baby boomerek szigorú munkamoráljukról, cégük iránti lojalitásukról ismertek. Nagy hangsúlyt helyeztek a tudás megszerzésére és tisztelet övezi körükben a magasabb beosztású, nagyobb tudású társaikat. Ebből fakadóan a többi generációhoz képest elfogadóbbak az egyirányú kommunikációval, az autokratikus vezetői stílussal kapcsolatban. 

Az X generáció tagjai, jellemzőbben individualistábbak, sokkal inkább az önfejlesztésre, a személyes növekedésre és a boldogság keresésére összpontosítanak. Már jobban hozzászoktak a változásokhoz, bár nagyon még nem kedvelik azokat. Értékelik a munkahelyi biztonságot és sokkal inkább igénylik a vezetőiktől a bevonást, a véleményük figyelembevételét, mint az idősebb generációk.

Az Y generáció hozta a legnagyobb változást és velük került jobban fókuszba a generációk eltéréseinek tanulmányozása. Ők az X individualizmusához képest többre értékelik a csapatmunkát és sokkal nyitottabbak a sokszínűségre, a változásra. Már többnyire nem egy munkahelyen élik le az életüket, váltanak, ha nem elégedettek a jelenlegivel. Szabálykövető csapatjátékosok, akik értéket tulajdonítanak a közösségnek.

A Zoomerek egész életét meghatározzák a technológiai eszközök. Az individualizmusukban hasonlítanak az X-esekre, és jellemző rájuk az elszigeteltség és a passzivitás. Fontosnak tartják a tanulást a kívánt karrier szempontjából. Ők is elfogadók a különbözőségekkel kapcsolatban. A vezetőjüktől egyaránt várnak partnerséget, és azt, hogy szülőként fogják a kezüket a nehéz pillanatokban.

A generációs sablonok hiányossága 

Azonban ki nem látott még a technológiai változásokkal együtt élő és akár azt élvező X-est vagy baby boomert? De valószínűleg mindannyiunk találkoztunk már rugalmatlan és kirekesztő Y generációssal, vagy akár munkahelyválasztásban az állandóságot szem előtt tartó Zoomerrel is. A generációkban való gondolkodás, mint minden sztereotípia, túlságosan leegyszerűsítheti a valóságot. Ami sokszor segít az emberek közötti eligazodásban, ám legalább annyi tévedési lehetőséget is rejt magában. 

És mit jelet mindez a vezetés, a vezetői stílusok szempontjából?

A generációs címkék nem veszik figyelembe a személyes kompetenciákat, egyéni fejlődési utakat vagy akár a munkakörnyezet hatását. 

Az egyéni képességek, értékek és adottságok sokkal jobban meghatározzák a munkavállalók igényeit, mint a generációs hovatartozásuk, ami mellett még sokféle kategóriába besorolhatók. Mindezen kategóriák metszéspontjában ott van a konkrét személy a maga egyedi igényeivel, képességeivel. 

Az egyén a fókuszban

A 21. század vezetési paradigmája az egyénre fókuszál. Az igazi siker a vezetésben akkor érhető el, ha a vezető képes felismerni, elfogadni és kezelni, hogy csapata tagjai mind különbözőek, egyéni célokkal, motivációkkal, képességekkel és értékekkel.

Az egyéni megközelítés arra épít, hogy minden munkavállaló más-más kihívásokkal szembesül, és mindegyikük másféle támogatást igényel. A sikeres vezetők az egyéni igények szerint képesek alakítani a vezetési stílusukat, és nem próbálnak egyetlen sablont mindenki számára megfelelőnek tekinteni.

Érzelmi intelligencia, érzelmi agilitás és pszichológiai biztonság

Az érzelmi intelligencia és az érzelmi agilitás két összefüggő, de különálló fogalom. Az érzelmi intelligencia arra a képességre utal, hogy hogyan vagyunk képesek felismerni és szabályozni a saját és mások érzelmeit.  Ez segít abban, hogy a vezetők felismerjék a munkatársaik aktuális állapotát, igényeit, hogy mikor kell több irányítást adni, mikor kell hagyni, hogy a munkavállalók saját tempójukban és módjukon dolgozzanak. 

Az érzelmi agilitás viszont azt a képességet írja le, hogy hogyan alkalmazkodunk és reagálunk hatékonyan változó érzelmi helyzetekben. Az érzelmi agilitás az új vezetési siker kulcsa. Ez az a képesség, amely lehetővé teszi a vezető számára, hogy megfelelő kapcsolatot alakítson ki a sokszínű munkacsoportja minden tagjával, félretéve a sztereotípiákat. 

A generációs jellemzőkről a fókuszt áttéve az egyéni értékekre, célokra és motivációkra való koncentrálás nem csak a munkahelyi elégedettséget növeli, hanem hosszú távon a csapatok sikerességét is elősegíti.

Annak érdekében, hogy minden ember hajlandó legyen megosztani a legjobb ötleteit, merjen kockázatot vállalni, visszajelzést adni és kérdezni, a vezetőnek a pszichológiai biztonság megteremtését kell előtérbe helyezni. Pszichológiai biztonságról egy csapaton belül akkor beszélhetünk, ha a kollégák bíznak egymásban, tisztelik egymást és ebből fakadóan nyíltan lehet beszélni a problémákról is, anélkül, hogy valaki hátrányt szenvedne. A hibákat lehetőségként tekintik, ami segít a szervezet fejlődésében. 

Az egyénre szabott vezetés eredményei

A pszichológiai biztonság talaján az egyénre szabott vezetési megközelítés nem csak elméletben hangzik jól, hanem a gyakorlatban is bizonyítja eredményességét. Ha egy vezető valóban megérti, hogy az egyes munkavállalókat mi motiválja, könnyebben tudja őket hosszú távon is elkötelezetté tenni. A személyre szabott figyelem növeli az elégedettséget, javítja a munkahelyi morált és elősegíti a nagyobb produktivitást.

A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a visszajelzések, a fejlődési lehetőségek, kommunikációs csatornák és még a technológiai eszközök használata is egyénre szabottan történik. 

Konklúzió: a generációs fókusz leváltása

A bemutatott megközelítés radikálisan eltér a hagyományos, generációkra építő vezetési módszerektől. Az igazi siker titka nem a generációs különbségek hangsúlyozásában rejlik, hanem abban, hogy a vezetők képesek felismerni és reagálni az egyénre szabott igényekre és olyan csapatkultúrát teremtenek, amelyben fontos érték az egymásra odafigyelés és a különbözőségek elfogadása, értékelése.  

A szerző pszichológus, coach, készségfejlesztő tréner.

(Ez egy véleménycikk, amely nem feltétlenül tükrözi a HRPOWER szerkesztőségének álláspontját.)

Eseményajánló:

A HRPOWER idén második alkalommal szervezi meg a Hello Főnök! Avagy ZÉ-k a munkaerőpiacon konferenciát, ugyanis a Z generáció munkaerőpiaci jelenléte egyre inkább növekszik. A konferencián szó esik arról, hogyan lehet hatékonyan megszólítani őket és beépíteni az értékeiket az employer branding stratégiába, ugyanakkor egyben célunk a generációk közötti együttműködés elősegítése is.