2025. április 1-jétől már globális szinten is ön felel a HR-tevékenységekért. Mekkora létszám tartozik jelenleg a felelősségi körébe?

Globális szinten a vállalat teljes létszáma meghaladja az 1800 főt.

Minek köszönheti, hogy felkérték a Melecs EWS globális HR-vezetői pozíciójára?

A fejlesztések eredményeként egyre több globális funkció kerül a magyar telephelyhez, ami a tulajdonosok részéről erős bizalomról tanúskodik, és elismeri a győri egység hatékony működését. Ennek a folyamatnak a részeként kaptam meg a globális HR-pozíciót is. Az elmúlt négy évben, amióta HR-vezetőként dolgozom Győrben, teljesen átalakítottuk a helyi HR működését. Több olyan fejlesztést valósítottunk meg, amely az egész szervezetre hatással volt – ezek agilis, belső kezdeményezésből fakadó innovációk voltak. A cél az volt, hogy a HR ne pusztán adminisztratív szerepet töltsön be, hanem stratégiai partnerként támogassa a vállalat fejlődését.

Mondana egy példát arra, hogy ön szerint milyen feladatokat kell ellátnia egy hatékony HR-divíziónak egy erősen fejlődő tendenciát mutató szervezet esetében?

Én a leanalapú HR-fejlesztésben hiszek. Megnéztük, hogy a folyamatainkat hogyan lehet a leanszeméletbe illeszteni, és úgy újítani, hogy amit bevezetünk a HR-en, az végigmenjen az egész szervezeten. Tehát nem szigetfejlesztésben gondolkodtunk, hanem olyan folyamatokat digitalizáltunk például, amelyek a többi terület működésére is hatással vannak. Mivel szervezeti szinten több terület került bevonásra ezekbe a folyamatokba, így a HR-osztály szerepének és működésének megítélése is változott, és egyben elindult egy szemléletváltozás is. 

Ennek a sikeres átalakításnak melyek voltak a konkrét eredményei? 

A fejlesztéseink jelentősen javították a hatékonyságot: a toborzási ciklusidő látványosan lerövidült, a folyamat átláthatóbbá és strukturáltabbá vált. Ennek köszönhetően – részben – a fluktuáció is csökkenést mutat. A fluktuációs mutatók javulása mellett a belső működési hatékonyság is növekedett. Javult például az adatáramlás a szervezeti egységek között, gyorsabbá és pontosabbá vált az adatfeldolgozás, ami a szolgáltatói folyamatokban is érezhető pozitív változást eredményezett – így a belső KPI-eredményekben és a működési biztonságban is egyértelműen megmutatkozik a fejlesztések hatása.

Korábban is létezett a globális HR-pozíció, vagy ez egy újonnan létrehozott szerepkör, amely a vállalat növekedésével vált szükségessé?

Ez a pozíció részben létezett már, de nem ebben a formában és ilyen súllyal. Korábban az osztrák telephelyen dolgozó kolléganő látta el a globális HR-feladatokat is a saját site HR-menedzseri munkája mellett. Most azonban a szervezet növekedése és komplexitása miatt szükségessé vált a feladatkör újragondolása és kiszélesítése. Jelenleg még én is viszem a magyarországi telephelyi HR-feladatok jelentős részét – körülbelül 50 százalékban –, miközben megkezdtem a globális struktúra kiépítését. Ez egy hosszabb távú, klasszikus change management folyamat, amelynek célja a meglévő HR-folyamatok újratervezése, a globális stratégiai pontok összehangolása és egy egységes rendszer kialakítása. 

Milyen kihívásokkal és előnyökkel jár a HR-stratégiában és a szervezeti kultúrában, hogy a Melecs nemzetközi cég mexikói, kínai telephelyekkel?

A globális HR egyik legnagyobb kihívása a kulturális és jogi különbségek kezelése. Egy kínai vagy mexikói munkakultúra nem uniformizálható teljesen az európaival – és nem is ez a cél. Törekvésünk inkább az, hogy amit lehet, sztenderdizáljunk: például az Employee Journey mentén közös folyamatokat, dokumentumokat és programokat (mint a talent management vagy a kompetencia-kézikönyv) alakítunk ki, amelyeket az országspecifikus szabályozások figyelembevételével vezetünk be. Fontos, hogy a helyi sajátosságok – jogi és kulturális – ott maradjanak meg, ahol ezek szükségesek. Egy rugalmas, ugyanakkor egységes keretrendszer kialakítása a cél. Emellett kiemelten kezeljük a telephelyi best practice-ek összegyűjtését és integrálását, hiszen ezek sokszor hatékonyabbak és könnyebben adaptálhatók más régiókban is. A legnagyobb kihívás mindezt úgy összehangolni, hogy egy kínai, osztrák, magyar vagy mexikói gondolkodásmód közös értelmezési pontokra találjon – és ez a működésben és kultúrában is kézzelfogható előnyt jelentsen.

Mennyiben térnek el a HR-kihívások a különböző telephelyeken? Mik a fő különbségek Magyarország, Ausztria, Mexikó és Kína között?

Szerintem nem mondok sok újdonságot azzal, hogy Magyarországon jelenleg a legnagyobb kihívás a munkaerőhiány és a megfelelő kompetenciájú munkavállalók megtalálása – különösen Győr térségében, ahol kiélezett a munkaerőpiac, mind a munkavállalói létszám, mind pedig a koncentrált munkáltatói jelenlét miatt. 
Mexikóban jobbára a fő probléma a magas fluktuáció, vagyis a munkavállalók megtartásának a nehézsége. Ezen sokat kell dolgoznunk a kollégákkal. Ausztria kicsit szerencsésebb helyzetben van, főleg a magyar határ közelsége miatt, itt inkább a digitalizációra helyeződik a fókusz: közösen fejlesztünk egy belső kommunikációs platformot, amely hosszabb távon más telephelyeken is bevezethető lesz, és amely a kékgalléros munkavállalók elérését hivatott segíteni. Kína megint egy speciális terület, ott az a fajta fluktuáció, amit mi itt ismerünk Európában, nem szignifikáns, a munkaerőpiac stabilabbnak tűnik. Ugyanakkor minden telephelyet érintenek a globális gazdasági és energiahelyzetből fakadó nehézségek is – ezekre HR-esként támogatási, adaptációs megoldásokat keresünk.

Milyen személyes adottságok és készségek szükségesek egy globális HR-vezetői pozícióhoz? Miben más ez a szerep a korábbi tapasztalatokhoz képest?

Számomra ez a globális pozíció nem teljesen idegen terep, hiszen korábban is multinacionális cégeknél dolgoztam, nem most találkozom először a különböző országspecifikus mindsetekkel.

Ami szerintem elengedhetetlen egy globális HR-vezetőnek, az egyrészt a stratégiai gondolkodás, másrészt az üzleti működés megértése. Ezen a szinten már nem elég a klasszikus HR-szemlélet: érteni kell a vállalati stratégiát akár telephelyi szinten is. Ebben sokat segít, hogy én alapvetően közgazdász vagyok – ez ad egy gazdasági látásmódot, ami jól kiegészíti a HR-fókuszt. A kulturális különbségek érzékelése és az empátia szintén kulcsfontosságú. Összességében azt gondolom, hogy nagyon sokat számít továbbá a jó kommunikáció, valamint az, hogy a HR felé támasztott igényeket és az ezekre adott válaszokat megfelelően össze tudjuk hangolni. A siker kulcsa szerintem, hogy jól azonosítsuk, jól értsük és jól reagáljunk a szervezeti igényekre.

Milyen globális trendeket tart ma legmeghatározóbbnak a HR területén, és ehhez mennyire csatlakoznak a személyes célkitűzései az új pozíciójában? 

A gazdasági és iparági átalakulásokat a HR-nek is le kell reagálnia – ma már nemcsak a munkavállalók megtartása a fő fókusz, hanem egyre inkább a hatékony működés, a folyamatfejlesztés és a digitalizáció által támogatott innovációk, melyek egyre inkább előtérbe kerülnek a HR működésében is. A HR globális tekintetben vett működése is ebbe az irányba mozdul el.

Személyes célként olyan globális HR-működést szeretnék megvalósítani, ahol egyszerre van jelen a fejlesztő és a támogató funkció. Célom, hogy a HR stratégiai partnerként jelenjen meg nemcsak lokálisan, hanem globálisan is, ezzel aktívan hozzájárulva az üzleti folyamatok sikeréhez. 

(Borítókép: Unsplash/KOBU Agency)