hero
Kísérletezések kora: a bevonáson áll vagy bukik a hibrid munkavégzés sikere
A legjobb munkaadói szándék is meghiúsulhat a munkavállalók ellenállásán, ezért a bevonásuk nélkül reménytelen működő menetrendet kialakítani a hibrid munkavégzéshez – hangzott el a [email protected] Hello Hybrid szekciójának kerekasztalbeszélgetésén. A merőben eltérő vállalati kultúrából érkező panelisták abban is egyetértettek, hogy az irodák vadonatúj funkciókat kapnak, és egyre inkább tudni kell reflektálni a kisebbség igényeire.

Az még hagyján, ha egy startup könnyedén „elengedi az iroda mindsetet” és alkalmazza a „kedvezzünk mindenkinek” elvet, hogy egyforma hatékonysággal dolgozhassanak azok, aki bejárnak az irodába, és azok, akik otthonról végzik a munkájukat. Az viszont, hogy egy bank és egy telekommunikációs multi is képes és kész kezelni a kivételeket, már valóban azt igazolja: eddig nem tapasztalt átalakulást hozott a munkaerőpiacon a pandémia, és ez a hozzáállásban is egyre inkább tetten érhető.  

Ebből a három eltérő közegből érkeztek a résztvevők a [email protected] Hello Hybrid szekciójának egyik kerekasztalbeszélgetésére, moderátorként a JLL Workplace stratégiákért felelős vezetőjével kiegészülve. Agócs Balázs szerint 

a folyamatos változás ideális időszak azoknak, akik szeretnek kísérletezni, hiszen bevett recept nincs. 

Ezzel együtt a volatilitást be kell építeni a vállalati kultúrába, amire a beszélgetőtársak meglepően hasonló példákat hoztak saját praxisukból.

Görcsi Zsombor, a mobilalkalmazást fejlesztő vállalatok életét megkönnyítő Bitrise lead people partnere például arról számolt be, hogy a 2021 szeptemberében újranyitott irodába bárki bejöhet a munkatársak közül – ahogyan bárki otthon is maradhat, ha az számára hatékonyabb. Persze ehhez ki is kérték a véleményüket: 25 százalék szavazott kizárólagosságot a home office-nak, az emberek fele viszont szeretne egy-két napot bent tölteni hetente.  

Szintén szeptembertől van nyitva a hibridkapu az ING Bank magyarországi fióktelepén. Tóth Zsuzsanna HR igazgató szerint folyamatosan kísérleteztek, hogy felmérjék az egyéni preferenciákat. A helyzetüket megnehezítette, hogy pénzügyi intézményként szigorú szabályok vonatkoznak a működésükre: csak központi bankból kettő, a magyar és a holland figyeli őket árgus szemekkel. Ezzel együtt a bejárásra nincs szigorú rend: az irányelv az, hogy a munkaidő felét lehetőség szerint bent töltsék a kollégák, arról viszont, hogy ki és mikor van bent, a csapatok szintjén születnek egyedi megállapodások.

Hasonló rugalmasságról és aktív kísérletezésről beszélt Seres Nikolett, a Telenor Magyarország belső kommunikációs vezetője is, aki egészen újszerű megoldást mutatott be a kollégák bevonására: céges influenszerekből álló mobilizáló csapatot. 

A kiterjedt kapcsolati hálóval rendelkező belső véleményvezérek a tapasztalatok szerint remekül ki tudják hangosítani a szervezetben kialakuló véleményeket.

 „Rendkívül magas hozzáadott értéket képvisel ez az élő csatorna, remekül kiegészíti az olyan hagyományos eszközökkel nyert információkat, mint például a kérdőívezés” – szögezte le Seres Nikolett.

A Bitrise is használt belső influenszereket, és – mivel az együtt dolgozás alakítja a struktúrát – le is követték a visszajelzésekből adódó következtetéseket: people operations csapattá olvasztották a korábbi facility managment és HR területeket. Az ING-nél önkéntesekből álló csapattal, a Felfedezőkkel dolgoztak, ráadásul már a pandémia előtt is, amikor ahhoz láttak hozzá, hogy az agilis kultúra jegyében alakítsák át az irodát. „Rengeteg apró, de lényeges problémára derült így fény, amelyek amúgy nem feltétlenül jutottak volna el a megfelelő helyekre” – vélekedett Tóth Zsuzsanna. Hozzátette: a munkamódszer, a kultúra és az irodai tér párhuzamos változása nagyon összetett folyamat, amelyben nagy segítséget jelentett a change management tanácsadó bevonása.  

A beszélgetőtársak abban is egyetértettek, hogy 

a távmunka időszakában nem lehet a kultúrát a korábban tapasztalt szinten fenntartani. 

Görcsi Zsombor: arról beszélt, hogy 10-12 százalékkal gyengébb elköteleződést mértek azoknál a kollégáknál, akik online léptek be. Ezen változtatni kellett, ezért a visszajelzések alapján átformálták az onboarding folyamatot, de átalakították az irodát is, a közösségi funkciókat előtérbe helyezve. Szintén a járvány alatt belépők elköteleződésének erőteljes csökkenését emelte ki Tóth Zsuzsanna, hozzátéve: az ING korábban 5 tárgyalót használt, ma viszont 22-t, eltérő méretűeket, az egyszemélyestől az óriásiig, ami sokban támogatja a hibrid mód működését. „A napi munkavégzés tágas open office térben történik, most viszont olyan kollaborációt elősegítő megoldásokon dolgozunk, amelyekkel tovább tudjuk növelni a közösségi terek számát, illetve szeparált helyiségeket tudunk létrehozni egy-két vagy akár több fős egyeztetésekhez és megbeszélésekhez” – tette hozzá Seres Nikolett.

A JLL workplace solutions területének tapasztalatai szerint 

a munkaterek átalakítása önmagában kevés: a technológiát és a kultúrát is az új elvárásokhoz kell szabni. 

Seres Nikolett úgy vélte, ehhez a Telenornál is elengedhetetlennek bizonyult az emberek bevonása. „Nem elkerülni kell a hibrid meetingeket, hanem megoldást találni rájuk; már ez is részéve vált a mostani office kultúrának” – hangsúlyozta. Tóth Zsuzsanna is kiemelte, hogy az irodákat közösen kell belakni, megtölteni élettel, ráadásul azokat is benn kell tartani a körforgásban, aki otthonról dolgoznak – ez pedig gyakran óriási terhet rak a vezetőkre. 

A munkahelyi kultúra nem csupán a stratégiát eszi meg reggelire, hanem a munkaadó törekvéseit is, ha azok ellenállást váltanak ki az emberekből” – figyelmeztetett Görcsi Zsombor.

Zárszóként Agócs Balázs leszögezte: ahhoz, hogy a folyamatos változást a szervezeti kultúra részévé lehessen tenni, elengedhetetlen, hogy a munkaterek is támogatni tudják a kulturális fejlődést. „Ebben kulcsszerepe van annak, hogy az átfogó folyamat egészét lefedő workplace gondolkodás C-level témává váljon, és ne „csak” a HR-vezető vagy a facility manager gondja legyen” – hangsúlyozta a JLL Workplace stratégiákért felelős vezetője.