A gazdasági körkép egyre sötétedő kilátásai mellett a hatékony toborzás, valamint a munkavállalók sikeres megtartása egyre nagyobb versenyelőnnyé válhat a legtöbb piaci szektorban. Jó hír, hogy az amerikai MIT Sloan Management Review tanulmánya szerint a sikeres cégek mindezt egyre szélesebb körben ismerik fel, így a pandémia nemhogy elvágta volna, inkább megerősítette a learning and development (L&D – „tanulás és fejlesztés”) támogatottságát.  

Nem csak a cégek szeretnének fejlődni

A LinkedIn 2023-as Workplace Learning Reportja szerint a nehezedő gazdasági helyzet ellenére is csupán a megkérdezett vezetők 8%-a prognosztizált költségcsökkentést az L&D területén. Mindez annak (is) köszönhető, hogy az álláskeresők kívánságlistáján – az olyan nyilvánvaló aduászok mellett, mint a kiemelkedő megbecsültség és a flexibilis munkavégzés – egyre inkább a fejlődési lehetőségek kerülnek előtérbe. A tech-forradalom, az AI egyre hosszabb árnyéka tanulásra készteti a munkavállalókat, ők pedig azokat a cégeket keresik, amelyek ezt lehetővé teszik a számukra.

Meghaladottá váltak azok a vélemények, melyek szerint előléptetés nélkül nincs előrelépés ugyanazon a munkahelyen. A tanulás kultúrájának megteremtése sok szakember szerint önmagában a fejlődés zálogának számít. Az állásspecifikus képességek mellett egyre növekvő igény mutatkozik a soft skillek (másként: interperszonális képességek) fejlesztésére, amelyet a dolgozók cégen belüli váltáskor, vagy akár új karrierlehetőségek kiaknázásakor is sikerrel tudnak kamatoztatni. 

L&D buktatók

Bár az innovatív vezetők szinte mindegyike nagy lehetőségként tekint a személyzetfejlesztésre és az erőforrások dedikálásától sem riad vissza – mint azt a LinkedIn kutatása megerősíti –, a befektetés megtérülésére (ROI) már aligha vetül kellő figyelem. Mindez nemcsak a minőségbiztosítást és a tervezhetőséget veszélyezteti, hanem egyértelműen megnehezíti a tanulás kultúrájának megszilárdítását a szervezeten belül. Ezen sokszor már olyan egyszerű feltevések konzekvens megfigyelése is segíthet, mint a lemorzsolódás csökkenésének követése az in-house képzési programok résztvevői között.

A személyzetfejlesztés hatékonysága könnyen áldozatául eshet a tech-központú gondolkodásnak is. Bizonyára nem véletlen, hogy a home office központú, online meetingek által meghatározott post-Covid érában a munkáltatók (szinte) mindenre a technológiától várnak megoldást – garanciát viszont ez sem adhat. A Harvard Business Review arra hívja fel a figyelmet, hogy a siker kulcsa közelebb van, mint gondolnánk: a képzés hatékonyságában a virtuális trendek helyett az emberi tényezőnek lesz döntő szerepe.

Váratlan kulcsemberek

Elemzésük szerint a csapatok tanulási potenciálját, ahogyan a munkamoráljukat is leginkább a menedzserek/team leaderek befolyásolják. Mégis gyakran ők azok, akikről az L&D-programok tervezésekor megfeledkeznek. Így sem a tanulási folyamat katalizátoraként, sem visszaigazolójaként, de még az alapvető munkavállalói igények tolmácsaként sem számíthat rájuk a cég. A hollandiai Aegonnál mindezt sikerrel fordították a visszájára: miután a menedzserek „ötletgazdaként” tevékenykednek a képzési programban, segítik a tanultak implementálását, ezáltal a befektetés megtérülése (ROI) is új vetületet kap.

Banálisnak tűnhet, de végezetül meg kell említenünk a leghasznosabb L&D-programokat is könnyen elgáncsoló buktatót, az időt. Hiába erős a munkavállaló belső motivációja a fejlődésre, ha a feladatok sodrásában nem talál időt és energiát az önfejlesztésre. Így saját maga, valamint a vezetők legjobb szándéka ellenére sem honosítható meg a tanulás kultúrája egy szervezetben. A Harvard Business Review példái azonban sokatmondóak: évi 100 óra dedikált személyzetfejlesztés biztosítása mellett a svájci Novartisnál azt tapasztalták, a munkavállalók végül hajlandóak akár ennek az időnek a dupláját(!) is önképzésre áldozni. Ez pedig már valódi win-win.