Mielőtt elolvasnád ezt az írást, kérlek, gondolj most arra, akit eddigi életutad során meghatározó vezetődnek tartasz! Ha többen voltak, válaszd azt, aki több pozitív érzelmet kelt benned!Ezután rajzolj le egy háromszöget, amelynek a három csúcsa: tudás, képesség, attitűd. Hova helyeznéd a vezetődet a háromszög csúcsai közül? Ha tudásban járt elöl és mutatott számodra kiemelkedő példát, ha a te tudásodat építette különleges módon, akkor írd oda. Ha a képességeidben volt rád kiemelkedő hatással, illetve, ha a képességei voltak számodra csodálatra méltóak, akkor tedd oda. Ha az attitűdje volt rád mintaadó hatással, akkor jelezd ott. Lehet, hogy nehéz súlyoznod, hiszen oly komplex az ember, most mégis döntsd el, hova billen a háromszög oldalai közül a „mérleg nyelve”.
A leggyakoribb válasz (legalábbis a mi kultúránkban) a fentebbi kérdésre az attitűd. Emberformáló erejű kompetencia-összetevőről van szó. Ez már-már azt jelenti, hogy ha annak, akit vezetődnek tekintesz, nincs egy jó szava hozzád, ha a viselkedésével nem tud raportba kerülni veled és bizalmat építeni köztetek, ha oda a hitelessége és őszintesége, akkor hosszú távon nem tud motiváltan megtartani a munkában sem.
A legértékesebb hajtóerőd azonban nem a környezeted, hanem a te belső motivációd. Ilyenkor nem egy magasabb pozícióért, nem a fizetésemelésért, nem egy másik személy elismeréséért tepersz, hanem azért, mert szereted – és a munkatevékenységed önmagában jutalmazó értékű. Ezt tovább fokozza, ha másokon is látod munkád gyümölcsének pozitív hatásait: eredményes, működik, amit csinálsz, mások hasznát veszik, hálásak neked. Egyszerűen nem tudod nem csinálni azt, amit csinálsz. Azért, mert jól érzed magad benne, nem pedig azért, mert robotpilóta üzemmódra váltottál.
Van azonban még valami, amit meg kell tapasztalnod ahhoz, hogy a belső motivációd fűtve maradjon. Ha a következő három tényezőben nem lesz részed, előbb-utóbb önértékelésed megcsappan és motivációs tüzed már csak parázslani fog.
Az öndetermináció három tényezője
Richard Ryan és Edward L. Deci (2000) öndeterminációs elméletében a kompetencia, az autonómia és a kapcsolódás veleszületett szükségleteink. Ha ezek nem megfelelően elégülnek ki, megbomlik optimális funkcionálásunk és jóllét érzésünk. Ahhoz, hogy a jóllét érzéséhez eljussunk, hozzátartozik, hogy számunkra érdekes tevékenységekkel foglalkozzunk, önállóságra törekedjünk (autonómia), képességeinket gyakoroljuk, tapasztalatainkat egységbe szervezhessük (kompetencia), önmagunkat egy szélesebb társas kontextus részeként láthassuk és kapcsolódni tudjunk másokhoz (kapcsolat).
Az autonómia igénye szerint érésünk során arra törekszünk, hogy a viselkedésünk összhangban legyen az énünkkel. Ilyenkor az is fontos, hogy megmaradhasson a kezdeményezőkészségünk. Ez megnyilvánulhat abban, ahogyan egy munkatárs szeretne egy feladatot megoldani, ahogyan egy ülésen a megszólalásaival elöl jár, kezdeményez.
Az autonómiához szükség van az önszabályozott tanulásra is – például amikor egy dolgozó betanul egy számára új feladatba. Ilyenkor a tanuló helyzetben levő munkatárs célokat tűz ki, azok megvalósítására terveket dolgoz ki, majd megvalósítja, és végül kiértékeli azokat. Tanulóként folyamatosan kontrollálja saját tanulási folyamatát, elemzi a kapott visszajelzéseket, és ha szükséges, módosítja azt, amit csinál. Tedd érdekeltté a munkatársadat a saját tanulásában! Buzdítsd egyéni célok megfogalmazására, így elérheted, hogy a folyamatot sajátjának tekintse és felelősséget vállaljon. Ez vezethet ahhoz, hogy hatékonynak és kompetensnek érezze magát. Segítsd a tudatos önreflexióját! Az önreflexiót beszélgetések útján csiszolhatod, például: milyen nézeteket vall a munkaköréről? Mit gondol a saját sikeréről? Tisztában van-e azzal, hogy az eredményessége miként járul hozzá a szervezet eredményességéhez? S mindezekre a kérdésekre miként felelne a vezetője? Vagy egy másik helyzetben így érvényesíthetjük az autonómiát: ahelyett, hogy a másik helyett megcsinálnánk egy feladatot (csak mert nekünk gyorsabb vagy mert saját magunkban jobban bízunk), kérdezzük meg a másiktól, hogy milyen segítségre van szüksége ahhoz, hogy határidőre befejezze. Az pedig már az önreflexió mértékétől függ, hogy erre milyen választ kapunk.
A kompetenciaigény a hatékonyságunkra vonatkozik. Ez a törekvés sarkall minket arra, hogy a képességeinknek megfelelő kihívásokat keressünk. Akik kompetensnek tartják magukat, problémák esetén nagyobb erőfeszítést tesznek a leküzdésükre, és eközben jóval találékonyabbnak mutatkoznak az önmagukat kevéssé kompetensnek észlelő társaikhoz viszonyítva. Emellett a kompetencia iránti igény kielégítettsége maga után vonja, hogy úgy érezzük, képesek vagyunk hatást gyakorolni a környezetünkre. A kompetencia megtapasztalása arra sarkallja az embereket, hogy kihívást jelentő feladatokba is belevágjanak annak érdekében, hogy teszteljék és fejlesszék a képességeiket. Fontos, hogy a munkavállaló az eredményesség esélyével kezdhesse a munkát. A kompetenciaigény szükségleténél elengedhetetlen, hogy olyan feltételeket teremtsünk számára, hogy bízhasson saját ismereteiben és képességeiben. A kompetenciaérzést gyengíti, ha azt, amit ő tud, nem értékelik a munkahelyen. Vagyis a kompetenciaérzést erősíti, ha azt, amit ő tud, elmondhatja, megmutathatja és annak értékeinek kiemelésével visszajelzést és elfogadást kap a többiektől.
A valahova tartozás szükséglete a másokhoz való kapcsolódásra, a másokkal való törődésre, a mások törődésének elfogadására vonatkozik – tulajdonképpen ez a kötődés igénye. Talán előfordult már veled, hogy úgy gondoltad, kimaradsz valamiből, lemaradsz valamiről, ha nem tartasz a kollégáiddal, noha fontosabb dolgod lenne. Például éppen azon vagy, hogy végleg leszokj a dohányzásról, de a kollégák olyan jóízűen invitálnak a kijelölt helyre, hogy inkább velük tartasz, azt gondolván, nincs annál rosszabb, mint a kiközösítés. Mi van akkor, ha a leszokás mellett döntesz és nem tartasz a kollégákkal? Képesek ezt elfogadni piszkálódás nélkül? Fennmarad a kölcsönös tisztelet köztetek akkor is, ha te ebből a közösségi programból kimaradsz? Születhet konszenzus abban, hogy a cigiszüneten túl is részesülj velük közös élményekből?
Mit tehet a vezető?
Vezetőként minél jobban törekszünk a kompetencia, az autonómia és a kapcsolódás szükségletének kielégítésére, annál nagyobb a valószínűsége, hogy belülről vezérelt motivációt tapasztalunk a munkavállalóinknál. Sokféle tényező járulhat hozzá e három igény kielégítéséhez, de a legfontosabb a referenciaszemély – ilyenek a vezetők – stílusa.
Energia és motiváció szükségeltetik a referenciaszemélytől ahhoz, hogy energiával és belső motivációs inputokkal lássa el azokat a munkavállalókat, akiknek nincs lelkesedésük, passzívak, nem hajlandók együttműködni, sőt agresszív vagy zavaró magatartást tanúsítanak.
A belső motivációt is leginkább a belülről motivált vezetőknek sikerül feléleszteni. Mindenki, tehát a vezető is saját „csomagjával” érkezik a munkahelyre. Akkor is, ha boldog, mert megkérték a kezét (vagy ő kérte meg valaki kezét), és akkor is, ha a legfrissebb élménye az, hogy kezeit gúzsba kötik, az önállóságát, kompetenciáját aláássa az adminisztratív ellenőrzés, a rugalmatlan felső vezetés vagy a kollegiális támogatás hiánya. A referenciaszemély attitűdje kulcsjelenség. Egy autonómiát támogató, strukturáló és meleg motiváló stílust részesítsen előnyben, egy kontrolláló, erőteljesen felülről irányító kaotikus vagy hideg motiváló stílus helyett. Az elmúlt évtizedben zajló kutatások alátámasztják azt a tényt, hogy a pozitív visszajelzés, a másik ember érzelmeinek felismerése, megértése és visszajelzése, a választási lehetőség és ésszerűség biztosítása hozzájárul a három szükséglet kielégítettségéhez. Ha a munkatársak felhatalmazást, bizalmat kapnak és lehetőségük van a kreativitásra, abból csak profitálnak. A felsorolt szükségletek mindannyiunk egészséges igényei, nemtől, életkortól és pozíciótól függetlenül.
