Évtizedek kutatásai bizonyítják, hogy a célok meghatározzák a viselkedést, de csak akkor, ha azok specifikusak, megfelelő nehézségi szintűek és ha az emberek elköteleződtek mellettük. Locke és Latham klasszikus célkitűzési modellje kimutatta, hogy a konkrét, kihívást jelentő célok lényegesen magasabb teljesítményt eredményeznek, mint a homályos elvárások, például a „hozd ki magadból a legtöbbet”.
A friss kutatások azonban árnyalják a képet: bizonyos kreatív vagy feltáró jellegű feladatoknál a túlzottan specifikus, „SMART” típusú célok beszűkítik a gondolkodást és csökkentik az innováció lehetőségét. Egyre több bizonyíték támasztja alá, hogy
a SMART célok nem univerzális megoldások, különösen olyan munkaterületeken, ahol meghatározó a rugalmasság és a kísérletezés szerepe.
Ez azt jelenti, hogy az egységes célkitűzési sablonok kifejezetten károsak lehetnek a változékony környezetben működő vállalatok számára.
Hogyan tesz tönkre egy rossz célkitűzés egy egész szervezetet?
A rosszul megtervezett célok torz ösztönzőket hoznak létre. Ha a cél szűk, könnyen mérhető és erősen összekapcsolják a jutalmakkal vagy akár az elbocsátással, akkor az emberek a mérőszám optimalizálására törekednek, sokszor a szervezeti célok rovására.
A Wells Fargo, az amerikai pénzügyi szolgáltatásokat kínáló vállalat, hamis számlanyitási botránya erre a legjobb (és legsúlyosabb) példa: az agresszív értékesítési kvóták és a rosszul kialakított ösztönzőrendszer odáig vezetett, hogy az alkalmazottak milliószámra nyitottak jogosulatlan számlákat, csak hogy elérjék az értékesítési elvárásokat. A rossz metrika és a nyomás tehát rendszerszintű visszaélésekig vezetett.
A kényszerített rangsorolási rendszerek egy másik példáját kínálja a Microsoft 2013-ban kivezetett „stack ranking” gyakorlata. E szerint a menedzsereknek minden értékelési időszakban az úgynevezett haranggörbét kellett követniük, vagyis: a top 20 százalék számított a legjobbnak, 70 százalékot átlagos teljesítőnek tekintettek, míg a maradék 10 százalékot elbocsátották. A kötelező haranggörbe nemcsak igazságtalannak hatott, hanem rontotta az együttműködést is és versenyhelyzetet alakított ki a munkatársak között. Ez a rendszer ráadásul előidézte az értékes információk visszatartását, és ahelyett, hogy javította volna a teljesítményt, sokkal inkább rontotta azt. Azt is állítják, hogy ez a “stack ranking” értékelési rendszer nagymértékben járult hozzá a Microsoft “Lost Decade”, vagyis elveszett évtizedének, miközben a Google, az Apple és a Facebook virágzott.
A vizsgálatok szerint ezek a rendszerek rövid távon javíthatják ugyan a teljesítményt, ugyanakkor erősítik az igazságtalanság érzetét és a kontraproduktív viselkedést (szabotázs, információvisszatartás). Az értékelési mechanizmus tehát erősen formálja a vállalati kultúrát, gyakran negatív irányba.
Melyek azok a tényezők, amelyek gyakran negatívan befolyásolják a szervezeti eredményeket?
- A célok megfogalmazása a munkatársak bevonása nélkül: A vezetők gyakran anélkül határoznak meg célokat, hogy egyeztetnének a “frontvonallal”, így a célok irreálisnak vagy irrelevánsnak hatnak.
- Túlzottan metrika-központú szemlélet: Ha valamit könnyű mérni, de könnyű megkerülni is, az emberek az utóbbit fogják választani.
- Éves egyszeri visszajelzés és értékelés: Az éves, egyszeri értékelések a „mindent vagy semmit” helyzetbe kényszerítik a dolgozókat, így a valódi tanulás és fejlődés lehetősége csökken.
- A kudarc büntetése, az eredmények túlértékelése: A tanulási célok és a folyamatbeli előrelépések háttérbe szorulnak, ha csak a végső eredmény számít.
Gyakorlati, bizonyítékokon alapuló megoldások
- Ahol az eredmények jól körülhatárolhatók (pl. értékesítés) ott működnek a kihívást jelentő, konkrét célok. Összetett munkáknál azonban érdemes kiegészíteni az eredmény-célokat tanulási vagy folyamat-célokkal (kísérletek száma, prototípusok, validált ötletek). Ez ötvözi a klasszikus célelmélet előnyeit a modern, innovációbarát megközelítésekkel.
- A torz ösztönzők kiiktatása. Érdemes rendszeresen áttekinteni és ellenőrizni, hogy milyen viselkedést jutalmaz valójában egy metrika. A kérdés: „Mit fog tenni valaki, hogy ezt a számot hozza?” Ha a válaszok között szerepel szabálykerülés és kétes módszerek alkalmazása, akkor érdemes módosítani a metrikákon és az értékelési módszereken.
- Az éves, egyszeri értékelés helyett rendszeres beszélgetések és visszajelzés. A negyedéves vagy havi szintű visszajelzések csökkentik a meglepetéseket, elősegítik a tanulást és az elkötelezettség fenntartását és megelőzik az év végi kapkodást. A kutatások szerint a gyakori fejlesztői beszélgetések csökkentik a belső versengést és az igazságtalanság érzését is.
- A fejlesztés és a bérdöntések különválasztása. A biztonságos, fejlődésorientált beszélgetésekben az emberek mernek kudarcokról beszélni és új dolgokat kipróbálni. Ha minden visszajelzés közvetlenül a fizetésről szól, elrejtik a problémákat.
- A vezetők felkészítése a jó célkitűzésre. A vezetőknek ismerniük kell a köztes mérföldkövek használatát, a csapatcélok összehangolását a vállalati stratégiával és fel kell tudniuk ismerni a trükközés vagy a nyomás jeleit.
Az év eleje valójában az év végén kezdődik
Ha januárban valódi újrakezdést szeretnénk, nem pedig a tavalyi hibák ismétlését, akkor változtatnunk kell azon, hogyan zárjuk le az évet. A világos, megfelelően nehéz célok, a folyamatos, biztonságos visszajelzés és a jól kialakított ösztönzőrendszerek sokkal hatékonyabbak, mint a rigid rangsorolás vagy a kizárólag KPI-okból álló célrendszerek. A tudomány pontosan megmutatja, mi működik, a vállalati botrányok pedig azt, mi történik, ha a szervezetek figyelmen kívül hagyják az emberi tényezőt.
A szerző pszichológus.
(Borítókép: Adobe Stock)
