Sok vezető számára a motiválás a pénzzel történő ösztönzést jelenti. Egy ideig óráig segíthet is a teljesítménynövelésben a fizetésemelés, de hosszú távon nem tudja fenntartani a belső motivációt. Az eddigi tapasztalataim során a beosztottak a következő három tényezőt hiányolják leginkább a vezetőknél:
- a rendszeres megerősítő pozitív visszajelzéseket,
- hiba esetén a javítás segítését és az érzelemmentes problémamegoldó megközelítést,
- nagyobb feladatok elvégzése után a befejezettség-érzés megadását.
A felsorolt tényezők nagyon egyszerűnek tűnnek, a megvalósításuk mégsem magától értetődő. Sőt, a teljesítésük a vezetők egy részében ellenérzéseket vált ki!
Nincs visszajelzés-mintánk
| A rendszeres megerősítő, pozitív visszajelzés a porosz nevelési rendszerben felnőtt emberek számára azért nehéz, mert nincs erre mintájuk. |
A nevelési rendszerünk módszere a negatívumok keresésére épül, amely során a hibákra, javító szándékkal hívják fel a figyelmet. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy egy átlagos magyar ember úgy nő fel, hogy közben folyamatosan arról beszélnek neki, hogy mit csinál rosszul és mit kell kijavítania. A pozitív visszajelzések nálunk lényegesen kisebb arányban vannak jelen, mint például az amerikai nevelési rendszerben. Mi óvatosak vagyunk az elismeréssel, mert úgy gondoljuk, hogy a dicsérettől az emberek elbízzák magukat.
A legújabb pszichológiai kutatások bebizonyították, hogy a visszajelzést kapó személy előbb utóbb elhiszi magáról azt, amit mondanak róla, azonosul vele, majd jellemző is lesz rá az adott tulajdonság. Ebben az elméletben az a legfontosabb, hogy a pozitívumokat is fel tudjuk így erősíteni a másikban, nem csak a negatívumokat. Ezzel részletesen a magatartás-tudományon belül a neurolingvisztikai programozás, rövidített nevén az NLP is foglalkozik. Ha valakit rendszeresen elismerünk, és ezáltal sok pozitív visszajelzést kap, akkor egyre jobbá válik, és stabilizálódnak nála a kedvező tulajdonságok. Ha valakit lehordunk a sárga földig, akkor benne a kedvezőtlen személyiség vonásokat rögzítjük és stabilizáljuk. |
A hiba nem bűn
A másik motivációs lehetőség a hibák korrekciója során adódik a vezető számára. Itt nagyon fontos, hogy a vezető képes legyen megfelelő érzelmi semlegességgel közeledni a hibát elkövető munkatárshoz, a hibát pedig megoldandó problémának tekintse. Az észlelt hiba kijavításának módjára célszerű a munkatársat rávezetni, és segíteni őt abban, hogy ezt könnyen megvalósíthatónak tekintse.
Sok olyan vezető van, akik a hibát tudattalanul bűnként aposztrofálják, és a hibát elkövető személyre pedig bűnösként tekintettek. Ezért aztán az ilyen főnökök addig nem nyugszanak, amíg a beosztott a bűnét be nem ismerte, vagyis amíg ki nem mondta, hogy „tévedtem, elrontottam, rosszul csináltam”. Ezzel vezetőként automatikusan a büntető szülő szerepébe helyezik magukat, a beosztottat pedig a rossz gyerek szerepébe kényszerítik. |
Természetesen felmerül a kérdés, hogy mit tegyünk abban az esetben, amikor az elkövetett hiba olyan mértékű, hogy annak komoly következményei lehetnek a cég eredményeire is. Ilyen esetekben a hiba korrigálását, és a beosztottra háruló következmények megbeszélését időben szét kell választani. Ellenkező esetben a munkatárs nem a keletkezett probléma megoldásával van elfoglalva, hanem a figyelmét és az energiáját a saját felelősségének eltussolására fordítja. Ha eredményt akarunk, akkor vezetőként elsődleges célunk az legyen, hogy a kolléga hozza helyre az elrontott dolgot. Ha ez megtörtént, akkor térjünk rá annak tisztázására, hogy mi volt a hiba és a veszteségek oka, milyen kára származott ebből a cégnek, és milyen következményei lesznek az ügynek a munkatársra nézve.
THE END
A következő lehetőség a munkatársak motiváltságának fenntartására az elkészül feladatok, projektek lezárása. Ez azt jelenti, hogy a feladaton dolgozó munkatársakkal tudatjuk, hogy készen vagyunk, befejeztük az adott munkarészt. Ez sokszor csak egy mondat lenne, mégis elmarad.
| Krisztián 3 éve fejlesztőmérnökként dolgozik egy nagyvállalatnál. Ő mondta el nekem, hogy náluk úgy jönnek rá a munkatársak arra, ha egy-egy nagy feladattal már elkészültek, hogy hónapok óta nem foglalkoznak vele. Lehet, hogy felsővezetői szinten van valamilyen lezárás, de ez nem jut lejjebb a részfeladatokat végző munkatársak szintjére. Pedig jó érzés lenne. |
A rohanó világunkban, amikor az emberek szinte az egyik feladatból esnek át a másikba, különösen fontos lenne a kész projektek, nagy feladatok elkészülésekor a befejezettség tudatosítása. A befejezés érzése azért lényeges, mert ezzel egy fázist lezárunk. A lezárás nyugalmat vált ki és megelégedettséggel tölt el. A lezáratlan dolgok további felesleges figyelmet, energiát kötnek le, és csak a hajszoltság érzését fokozzák.
Gyakran hallom vezető beosztású hallgatóimtól, hogy ezekre a dolgokra nincs idejük. Pedig néhány mondat elhangzásáról beszélünk, melynek ideje sokszorosan megtérül, ha a munkatársak a motivációját fenn tudjuk tartani. A motivált emberek kisebb energiaráfordítással, nagyobb teljesítményre lesznek képesek, és lényegesen kevesebbet hibáznak, ebből következően kevesebb energiába telik az irányításuk, ami a vezető számára időmegtakarítást is jelent.
Forrás: http://kovacstunde.blog.hu/
