hero
Gyártassunk érveket, termeltessünk oxitocint, ha meggyőzni akarunk
Interjú dr. Újszászi Bogár László meggyőzés- és befolyásolástechnikai szakértővel arról, mely életterületünkön hogyan lehet hasznos a meggyőzés tudománya. Meg lehet-e győzni bárkit bármiről? Mi a különbség a meggyőzés és a manipuláció között? Meg tudom-e győzni magam azzal kapcsolatban, hogy holnaptól egészségesen éljek?

Mi volt a személyes motivációd abban, hogy a meggyőzéssel kezdj el foglalkozni?

Óvodában volt egy cimborám, akivel sokszor tettünk rossz fát a tűzre. Egyszer csak, amikor nagycsoportosok lettünk, jött egy új srác az oviba. Mindig ugyanabban a ruhában jött, és mi kicsúfoltuk. Mentségünkre szolgáljon, hogy akkor még nem tudtuk, mi az a mélyszegénység. Pár nappal később bejött a kisfiú anyukája, és hozott nekünk egy kindertojást. Ezek után nem csúfoltuk a kisfiút, de egyikőnk sem tudta megenni azt a csokit. Ez volt az az első pillanat az életemben, amikor elgondolkodtam azon, hogy valami nem stimmel: ez a kedvenc csokim, és nem bírom megenni. Később tudatosult bennem, hogy milyen szélsőségesen képesek irányítani az érzelmeink a döntéseinket. Középiskolában megismerkedtem a retorikával, és ezen keresztül kezdtem el foglalkozni azzal, hogy hogyan lehet úgy mondani valamit, hogy szakértőnek tartsanak, és hatásos legyen az, amit mondok.

Sokan a meggyőzést a manipulációval társítják. Mi a különbség a kettő között?

Az egyik megközelítés szerint a manipuláció esetében a befolyásolt fél nincs tudatában annak, hogy mi a másik szándéka. A meggyőzésnél a másik fél is tisztában van azzal, miről próbálom meggyőzni. Ezzel azonban az a baj, hogy nem tudod a másik döntését nem befolyásolni, sőt, gyakran ez tudattalanul történik meg. Az, ahogy fel vagyunk öltözve, az, ahogy egy kérdést felteszünk, hatással van a másik gondolkodására. Én azt szoktam mondani, ha nem tudod elkerülni, hogy a másikat ne befolyásold, akkor azt tedd az adott célnak legmegfelelőbb módszerrel. Szerintem a határ etikailag ott van, hogy milyen célra használok egy technikát. 

Tudok manipulálni egy gyermeket arra, hogy egyen több almát, ami nemes célnak mondható, de meg tudok győzni valakit arról is, hogy legyen öngyilkos. Az a fontos, mi a szándékom az adott eszközzel. 

Ha pedig valaki azt érti manipuláció alatt, hogy az információkat szándékosan torzítják, arra azt mondom, az a hazugság fogalma.

Mik egy sikeres meggyőzési technika összetevői? Lehet-e erre receptet írni?

Amikor valaki meghoz egy döntést, akkor ez a kognitív folyamat glükózt von el a szervezettől, így az agy lead egy jelzést – érzékelve, hogy valami elvonja az energiát –, hogy ezt hagyd abba, erre még később szükség lehet. Az agyunk nem igazán akarja, hogy sokat gondolkodjunk. Abból érdemes kiindulni, hogy ha az agyunk egyszerűsíti a döntéseket, akkor mik azok az elvek, amik alapján meghozza a döntését. Ez alapján fejlesztettem ki a BDA-modellt (Before-During-After). Mielőtt találkozunk valakivel, érnek minket és a másik felet is különböző hatások (és egymásra is hatunk), elhelyezzük a másikat valamilyen kognitív keretbe a korábbi tapasztalataink alapján. Amikor valakit belehelyezünk egy ilyen kognitív keretbe, akkor az egy irracionális döntés eredménye lesz, ugyanis egyszerűsítésekben, általánosításokban fogunk gondolkodni. A legfontosabb ilyenkor, hogy megértsük, mi történt a meggyőzendő személy „Before” szakaszában, miért alakult ki valami a fejében. Emellett fontos megérteni, hogy az emberi agy úgy működik, hogy három érvig nő a szimpátiarendszer, a negyediknél megáll, az ötödiknél drasztikusan csökken, a hatodik érvnél pedig az a része aktivizálódik az agyunknak, mint az undornál. Ezt hívja a szociálpszichológia reaktanciának, ellenállásnak. 

Mit tehetünk akkor, ha egyből ellenállással találkozunk? Hogyan tudjuk ezt feloldani?

Ha elértük ezt az állapotot, nehéz visszafordítani a folyamatot. Ez olyan, akár a betegségeknél: a megelőzés sokkal könnyebb, mint a kezelés. 

Megfigyelhető, hogy addig nem képes az agyunk befogadni az érveket, amíg nem épült ki a bizalom és a szakértői kép. Ugyanazt az érvet egy hiteles szakértőtől másképp fogadjuk, mint egy ismeretlen embertől – ugyanis az emberi elme nem választja el az érvet a forrástól. 

Tehát rendkívül fontos a bizalomteremtés és a szakértői kép kialakítása.

Ha megbízunk valakiben, agyalapi mirigyünk oxitocint kezd el termelni, ezt a bizalom kémiájának is hívják (Paul J. Zak neurológus után szabadon). Az egyik lehetőségünk, ha valaki ellenállást tanúsít, hogy megpróbálunk vele oxitocint termeltetni. Ilyen lehet például a közös pontra való rámutatás. Tehát mielőtt meg akarok győzni valakit, kezdjünk el arról beszélni, miben hasonlítunk, miben tudunk egymáshoz kapcsolódni. Amikor megtörtént a feloldódás, akkor pedig visszatérhetünk a fő témára.

Mit gondolsz, bárkit meg lehet győzni bármiről?

Alapvetően igen, csak az a kérdés, megéri-e. Először is fel kell mérnem, hogy akit meg akarok győzni, az például az üzleti életben mekkora idő- és energiabefektetést ér meg. Onnan fogom tudni, hogy kit érdemes meggyőznöm, hogy az objektív paraméterek mentén kiderítem, hogy megéri-e nekem őt meggyőzni, avagy több időt emészt fel, mint amekkora haszna van – közgazdaságtanilag – a meggyőzésnek.

Egy hétköznapi ember életében milyen szerepe van a meggyőzésnek?

Elengedhetetlen ez a technika, hiszen ahogy már említettem, nem tudunk nem kommunikálni és nem hatást gyakorolni. Sokszor egy gondolatot próbálunk megértetni másokkal, vagy egy viselkedésváltozást akarunk elérni valaki esetében. Szerintem nagy hátrányban van az, aki nem ismerkedik a meggyőzés tudományával.

Az üzleti életben, például vezetőknek, hogyan lehet hasznos a meggyőzés eszköztára?

Nagyon sok multinacionális cég szenved attól, hogy a különböző generációkat nem tudja jól kezelni. Az Y és Z generációnál már nem működik az a tekintélyelvű érvelési technika, hogy „Mert azt mondtam.” „Mert én vagyok a főnök.” Azt fogják mondani a fiatalabb generációk, hogy „És?” Egy korábban még elfogadott érv a mostani generációknál semmilyen hatást nem vált ki. Egy vezetőnek meg kell értenie, hogy ez a generáció másképpen gondolkodik, ezért másféle eszközökre is van szükség a meggyőzéséhez. Emellett egy vezetőnek fel kell tudnia építeni a szakértői képet mások előtt. Önmagában már kevés jól ismerni egy szakmát, meg is kell tanulni kommunikálni ezt. Mivel a befogadó fél tudattalanja fogja meghozni a döntést arról, hogy mi szakértők vagyunk-e vagy sem, ezért tudattalantechnikákra van szükség a bizalom és a szakértői kép kialakításához. 

Manapság egyre gyakrabban találkozhatunk olyan vezetőkkel, akik a pandémia alatt elfáradtak, a kiégés szélére csúsztak. Hogyan győzhetjük meg őket arról, hogy foglalkozzanak a saját mentális egészségükkel és a csapatuk jóllétével is?

Meggyőzéstechnikai oldalról megközelítve az egyik nagy nehézség a kognitív disszonancia kérdésköre. Ha ugyanis valaki valamibe sok energiát és időt tesz, akkor a tudattalan ahhoz magasabb értéket is társít. 

Ez az IKEA-effektus: összeszereltem a szekrényt három óra alatt, nem lett tökéletes, de én csináltam, ezért értékes számomra. Azért, hogy következetesek legyünk magunkhoz, nem látjuk be, ha valami nem működik, amibe sok időt öltünk. 

Ha egy vezető régóta követ egy rossz rendszert, amit ő épített fel, akkor ragaszkodni fog hozzá, még akkor is, ha a számok nem őt igazolják. Az egyik legfontosabb dolog, hogy ezeket a vezetőket nem szabad nyílt és közvetlen meggyőzéssel megközelíteni, hanem úgy kell felépíteni ezt a folyamatot, mint ahogy a pszichológusok is dolgoznak: nem adnak konkrét tanácsot, hanem feltesznek néhány olyan kérdést, ami által a másik félben alakul ki a változtatás iránti igény. A meggyőzéstechnikában ezt érvgyártatásnak nevezzük. Egy kísérletben két csoportot alakítottak ki, az egyik csoportnak tetszett egy bizonyos sampon illata, a másik csoportban pedig azokat különítették el, akiknek azt mondták, hogy jó a sampon illata. Ők is kipróbálták a terméket, és egyet is értettek ezzel. Ám a kísérlet azt mutatta, hogy amikor magunk gyártjuk le ezt az érvet, kétszer olyan nagy a vásárlási hajlandóság, mint amikor szimplán elfogadunk egy másoktól érkező érvet. Tehát végig kell gondolnunk, mire lenne szükség ahhoz, hogy ez a vezető elkezdje motiválni az embereit és odafigyeljen a mentális jóllétre, de ezeket az érveket ne mi mondjuk el neki, hanem kérdésekkel gyártassuk le vele.

(…)

Szívesen olvasnád tovább? A cikk eredetileg az Üzlet és Pszichológia december-januári számában jelent meg, melyet megtalálsz az újságárusoknál vagy megveheted digitális formában itt is.