Van az a pillanat az éves béremeléseknél, amikor minden számolás és belső magyarázat egyetlen mondatra szűkül: mennyivel nő a dolgozó fizetése. Sean Luitjens, a Salary.com termékstratégiáért felelős alelnöke szerint
a vezetőknek ilyenkor nem elég közölniük a számot, azt is el kell tudniuk mondaniuk, mi van mögötte.
A HR-nek ezért nemcsak az emeléseket kell előkészítenie, hanem azokat a vezetőket is fel kell készíteniük, akik majd beszélnek erről a dolgozókkal.
A HR- és kompenzációs csapatok a béremelések kiszámításakor több szempontot is figyelembe vesznek, például a piaci helyzetet, az egyéni jogosultságot és az előléptetéseket. Mire azonban a döntés eljut a vezetőkhöz, az egész sokszor leegyszerűsödik. Luitjens szerint a dolgozó végül csak annyit hall, hogy 3 százalékos emelést kap.
Luitjens február 26-i webináriumán arról beszélt, hogy a vezetők gyakran attól tartanak, rosszat mondanak egy ilyen beszélgetésben. Szerinte ezen képzéssel és jó dokumentációval lehet segíteni. A felkészítés történhet olyan alkalmakon, ahol a vezetők kérdezhetnek, de akár próbabeszélgetésekkel is. Emellett hasznos lehet egy egyoldalas összefoglaló a cég kompenzációs szemléletéről, néhány rövid magyarázó ponttal.
A szakértő három olyan kérdést emelt ki, amelyekre a vezetőknek felkészülten kell válaszolniuk. Az első a legkényesebb: miért csak 3 százalék az emelés.
Erre szolgálhat az a rövid belső összefoglaló, amely bemutatja, hogyan hat a cég költségkerete az emelésekre, és hogy egy adott dolgozó emeléséről nem külön, önmagában döntöttek. Ha a munkáltató merit matrixot használ, abban a vezetők azt is megkaphatják, ez pontosan mit jelent és hogyan működik. Luitjens szerint
minél több adattal látják el a vezetőket, annál jobb.
A második kérdés az, hogyan született meg a döntés. Ilyenkor a vezetőknek nemcsak az egyéni teljesítményről kell tudniuk beszélniük, hanem azokról a tágabb folyamatokról is, amelyek a cég kompenzációs keretét alakították. Luitjens szerint sokan nehezen magyarázzák el a piaci pozíciót, és kerülik azt is, hogy a cég miként kezeli az equity kérdését, pedig az adatalapú beszélgetések csökkenthetik a találgatásokat. Külső adatok és a cégen belüli pozíciókra, sávokra és átlagokra vonatkozó számok együtt segíthetnek abban, hogy a dolgozó lássa: a döntés mögött adatok vannak.
Luitjens szerint az is fontos, hogy a vezetők ugyanazt mondják, amit a felsővezetés.
„Ha a vezetés üzenete az, hogy a teljesítményt fizetjük meg, majd hirtelen ki kell küldeni egy olyan tájékoztatást, hogy valójában csak a pozíció és a bérsáv alapján fizetünk, akkor ott keletkezik egy rés, amit a vezetőnek kell majd megmagyaráznia a béremelési folyamat során.”
A harmadik kérdés már a következő időszakra vonatkozik: mit kell tenni azért, hogy jövőre nagyobb legyen az emelés. Luitjens szerint a dolgozók szeretnék kézben tartani a saját jövőjüket, ezért a vezetőknek készen kell állniuk arra, hogy a beszélgetést a fejlődés irányába tereljék, akár gyengébben, akár kiemelkedően teljesítő munkatársról van szó.
A szakértő szerint az előretekintő párbeszéd, különösen a legkisebb emelést kapó dolgozókkal, csökkentheti a védekező reakciókat, a világos fejlesztési szempontok pedig segíthetnek abban, hogy a beszélgetés a következő időszakról szóljon.
(via Hr Dive)
(Borítókép: Adobe Stock)
