hero
A ti szervezeti kultúrátok mennyire támogatja az asszertív megnyilvánulásokat?
Az egyik utóbbi Asszertivitás tréningre négy cégtől érkeztek a résztvevők. Több gyakorlat megbeszélése torkollott oda, hogy az egyik cégtől érkezők rácsodálkoztak a másik tagjaira: „Jé, nálatok ezt lehet? Megteheti a főnök, hogy nem pontosítja a munkaköröd? Még a kérésed ellenére sem?” és fordítva: „Nálatok az természetes, hogy visszajelzel a vezetődnek? Komolyan nincs belőle baj?” Miről is szólnak ezek a rácsodálkozások?

Többnyire úgy tekintünk az asszertivitásra, mint egy olyan sajátosságra, amely kizárólag az egyén személyiségéhez, viselkedéséhez kapcsolódik.

Vagy méltányosan magabiztos valaki, vagy sem.

Azonban a viselkedés nem elszigetelt jelenség, mindig valaminek a tünete, következménye, megjelenési módja.

Amikor egy-egy egyén esetében mögé nézünk a reakcióinak és keressük a miérteket, amint az a Jéghegy modell ábrán is látható, ott találjuk többek között a társadalmi szabályokat, a kultúrát, a neveltetést, amelyek szoros kapcsolatban állnak az egyén szocializációjával és szociokulturális jellemzőivel.

A munkahelyi viselkedés szempontjából legalább ennyire meghatározó, hogy a munkaszervezetben milyen szabályok érvényesek, milyen értékek dominálnak, milyen együttműködési módok preferáltak, kik az adott kultúra emblematikus figurái, ők mit képviselnek.

Tehát, ha akarjuk, ha nem, a szervezetek, maga a szervezeti kultúra hatással lesz tagjai asszertivitására is.

Ezen belül is: minden vállalat felépítése, formális és informális folyamatai közvetlen hatással lesznek arra, hogy a vezetői milyen irányba, milyen együttműködési és kommunikációs mód felé terelik beosztottjaikat.

Amikor például egy szervezet nem biztosítja a vezetői számára az egyértelmű felhatalmazást, akkor nem biztosítja a megfelelő környezetet azok magabiztosságához sem.

Nehéz elvárni a középvezetőktől, vagy vezetői feladatokat ellátó, de ahhoz pozíciót nem kapó személyektől, hogy magabiztosan cselekedjenek, ha pontatlan vagy homályos a felhatalmazásuk, vagy ha a munkájukat folyamatosan veszélyben érzik.

A teljes szervezetre kiterjedően megfelelő környezetre van szükség ahhoz, hogy az asszertivitás, a magabiztosság és a méltányosság legyen a meghatározó viselkedésmód.

Vannak munkahelyek, ahol az emberek nem mondhatják el, ha szükségük van valamire, vagy nem jelezhetik, ha számukra elfogadhatatlan egy viselkedés, nem azért, mert nem képesek erre, hanem azért, mert nem érzik magukat támogatva ezekben a megnyilvánulásaikban. Ezen kultúrákban a nyílt, magabiztos viselkedés negatív következményekkel járhat a munkahely megtartása szempontjából.

Sok esetben a szervezetben belülről nehéz ezt a jelenséget a maga valóságában meglátni, ám létfontosságú ennek felismerése és a céges keretek, kultúra olyan pályára terelése, amely a biztosítani tudja tagjai pszichológiai biztonságérzetét.

Az asszertív kultúrákban együtt élő emberek képesek arra, hogy meghallgassák egymást anélkül, hogy védekezővé válnának.

Ha valaki kifogást emel az asszertív megnyilvánulásokkal kapcsolatban, ezzel nemcsak leállítja a másik személyt egy más, asszertivitástól eltérő reakcióra kényszerítve őt, hanem azt is eléri ezzel, hogy egy bizonyos információ ne kerüljön be a csapat információáramlásába.

Mit kell tenni az asszertív kultúra kialakításához?

Van néhány kulcsfontosságú dolog, amelyet a szervezeten belül meg lehet tenni annak biztosításáért, hogy az emberek képesek legyenek asszertíven kommunikálni és hatékonyan reagálni a nem megfelelő viselkedésre.

Ezeknek az elveknek a követése nemcsak a szervezeten belüli kockázatos helyzetek előfordulását csökkenti, hanem hatással lesz a hitelességre, őszinteségre és erősíti a rugalmasságot egyéni és csapatszinten egyaránt.

1. A felsővezetés meghatározó szerepvállalása a viselkedési kultúra alakításában

A menedzsmentnek meg kell mutatnia, hogy amellett, hogy határozottan tudják képviselni álláspontjukat, képesek meghallgatni és megfelelően reagálni is a feléjük irányuló magabiztos kommunikációra.

2. Önreflexió bátorítása

Akkor tudjuk határozottan képviselni magunkat, ha tudatában vagyunk saját motivációnknak, erősségeinknek, céljainknak. Mindennek a megfelelő önreflexiós képesség az alapja.

3. Zéró tolerancia a bántó viselkedésmóddal szemben

Amennyiben nincs következménye a bántalmazó kommunikációnak, viselkedésmódnak, ez gyorsan leállítja az asszertív kultúrát.

4. A növekedési gondolkodásmód előmozdítása

Azok az emberek, akik személyes tulajdonságaikat, pl. szorgalmukat, nyitottságukat adottságnak gondolják, fenyegetőnek érzik a negatív visszajelzéseket. Azok, akik ezeket a tulajdonságokat megváltoztathatónak és fejleszthető jellemzőnek tekintik, a visszajelzésekre úgy reagálnak, mint a tanulás és a növekedés lehetősége.

5. A negatív érzelmek helyzeti információként kezelése

Csak azért, mert egy beszélgetés kényelmetlenné válik, nem jó ok arra, hogy elutasítsuk vagy védekezővé váljunk. A negatív és kellemetlen érzések fontos információforrások, amelyeket érdemes feltárni és megérteni.

A modellek erőssége, hogy rövid és világos elméleti alapokat, majd azt követően annál konkrétabb, jól felismerhető viselkedésmintákat írnak le és erre építve tesznek javaslatot a kerülendő és az ajánlott viselkedésmódokra.

Könnyű belátni, hogy az ilyen modellek jó sorvezetőként szolgálhatnak a stressz által érintett viselkedések megértéséhez, sőt előrejelzéséhez. Segítve az abban érintetteket a lehetőségekhez mérten a legjobb reakciók, megoldások, lépések megtalálásában.

Miért jó a szervezeteknek, ha asszertívek a vezetőik és munkatársaik?

Az asszertív vezetők bizalmat sugároznak, és biztonságos teret teremtenek a csapattagok számára, hogy hangot adjanak aggodalmaiknak és elégedetlenségüknek, negatív következmények nélkül.

Az alárendelődő kollégákat is hitelesen ösztönözhetik arra, hogy osszák meg gondolataikat és ötleteiket a tágabb csapattal. Azokat az ötleteket, amelyek egyébként nem kerülnek be a csapat tudatába.

A felmérések azt mutatják, hogy a munkáltatók és a toborzók a felvételi interjúk során figyelik az asszertivitás jeleit.

A munka során az asszertív alkalmazott konstruktívabb a konfliktusok megoldásában, hatékonyan képviseli a cég érdekeit az ügyfelekkel folytatott kommunikációban, anélkül, hogy átlépné az agresszív viselkedés határát.

Az asszertív viselkedés a passzív, alárendelődő és agresszív viselkedés közötti viselkedési kontinuumon helyezkedik el. A szubmisszivitásra hajlamos munkatársak nehezen tudják kifejezni igényeiket és nehézséget okoz számukra a véleményük mellett történő kiállás, míg az agresszívek figyelmen kívül hagyhatják mások nézőpontjait.

A vezetővel folytatott asszertív kommunikáció segíti a teljesítményt és a hatékonyságot. Az asszertív alkalmazottak bíznak abban, hogy szükség esetén önálló döntéseket hozhatnak. Tudják, mikor kell felvilágosítást kérniük, hogy a feladataikat a munkáltatójuk által megkövetelt módon végezhessék el és a vezetők tudják, hogy az asszertív alkalmazottak be tudják fogadni a kritikát anélkül, hogy indulatba jönnének vagy szégyenérzetükkel visszahúzódnának.

Mindezen könnyen belátható szervezeti és egyéni előnyök ellenére is sokszor felmerül a munkatársakban, hogy hasznos-e számukra, ha asszertíven reagálnak helyzetekre. Ez többnyire olyan szervezetekben kérdőjeleződik meg, ahol a kultúra nem egyértelműen asszertivitás párti és az agresszív vagy szubmisszív megoldások könnyebb utat, retorzió elkerülését vagy gyors célelérést jelentenek.

Azonban, ha vállalati szinten elsőbbséget kívánunk adni a pszichológiai biztonságnak, a munkatársak széles körben történő bevonásának, az elköteleződésnek és a partneri együttműködésnek, érdemes lépéseket tenni az asszertív gondolkodás-és viselkedésmód egyéni és szervezeti kultúrába ágyazott fejlesztésének.

Hasonló tartalmakért keresd fel Puskár Ildikó pszichológus, tréner, coach blogját.