A munkahelyi kultúra túlmutat a HR-szakmán. Arról szól, milyen viselkedési normákat tartunk elfogadhatónak, hogyan bánunk egymással, kik kapnak lehetőséget a fejlődésre, és milyen környezetben várunk el teljesítményt. Lehet-e kérdezni, hibázni, ellentmondani? Van-e esélye egy roma fiatalnak, egy neurodivergens jelentkezőnek vagy egy kisgyermekes anyának arra, hogy a képességeinek megfelelő munkát és előmeneteli lehetőséget kapjon?

Egy vállalat lehet egyszerre teljesítményorientált és emberközpontú. Sőt, azt gondolom, hogy a hiteles vezetés egyik legfontosabb ismérve, hogy képes magas elvárásokat támasztani anélkül, hogy a teljesítményt a munkatársak megfélemlítésére, folyamatos nyomás alatt tartására vagy megalázására építené.

Magyarországon sok szempontból még az út elején járunk. Bizonyos társadalmi csoportok munkaerőpiaci integrációja jelentős akadályokba ütközik, miközben nem kell kisebbségi vagy hátrányos helyzetű csoporthoz tartozni ahhoz, hogy valaki megtapasztalja egy rosszul működő szervezeti kultúra következményeit.

Sok vállalatnál a fenti kérdések még csak fel sem merülnek

Máshol a vezetők intuitívan próbálnak jó kultúrát építeni, vagy éppen a nemzetközi központ elvárásai nyomán indulnak el programok. És vannak olyan vezetők is, akik személyes meggyőződésből szeretnének változást elérni. Felismerik, hogy nemcsak az számít, milyen üzleti eredményt hagynak maguk után, hanem az is, hogyan bántak az emberekkel, és milyen kultúrát teremtettek. Miért? Mert ezek összeadódnak, és a társadalom egészére is hatással lehetnek.

Mindeközben persze a vállalatoknak versenyezniük kell, eredményeket kell elérniük, és határidőket kell tartaniuk. De a teljesítmény és az emberekkel való tisztességes bánásmód nem egymást kizáró célok. A kérdés nem az, hogy a teljesítményt vagy az emberi kultúrát választjuk. Hanem az, hogy milyen kultúrában akarunk teljesíteni.

Fontosnak tartom hangsúlyozni, hogy az OMC Awardon nem csak azokat a cégeket keressük, amelyeknek már mindenre kidolgozott megoldásuk van. Magyarországon még gyerekcipőben jár a tudatos munkahelyi kultúraépítés, ezért egy-egy kisebb, de fontos változást elindító programnak is lehet nagy jelentősége.

Éppen ezért ebben a cikkben arra vállalkozom, hogy egy kis sorvezetőt adjak arról, milyen sokféle vállalati kezdeményezés tartozhat a szakmai verseny tematikájába, és milyen projektekkel érdemes pályázni. 

A következő csoportosítás nem az OMCA hivatalos kategóriarendszere, de segíthet megmutatni, milyen sokféle kezdeményezéssel lehet változást elérni. A szemléletformáló előadásoktól és workshopoktól a hosszú távú, szervezeti működést átalakító programokon át a hátrányos helyzetű csoportok esélyeit javító, illetve tényleges foglalkoztatását segítő kezdeményezésekig sokféle megközelítés létezik. És ide tartoznak azok a kommunikációs kampányok is, amelyek fontos társadalmi kérdésekre irányítják a figyelmet. Ez az áttekintés abban is segíthet, hogy a vállalatok felismerjék: lehet, hogy már most is van olyan programjuk, amelyet érdemes megmutatni.

Szemléletformálás és normalizálás: amikor elkezdünk beszélni valamiről

A kultúraformáló kezdeményezések egyik legelterjedtebb formáját az önálló, egy-egy témára fókuszáló programok jelentik. Ilyenek például a kisebbségi csoportok helyzetét bemutató előadássorozatok, a neurodiverzitásról vagy a generációs különbségekről szóló workshopok, a fogyatékossággal élő emberek tapasztalatait bemutató beszélgetések, az LMBTQ+ munkavállalókat érintő érzékenyítő programok, a befogadó vezetésről szóló tréningek vagy egy-egy tematikus vállalati esemény.

Ezeket olykor hajlamosak vagyunk lebecsülni, mondván, hogy egyetlen előadássorozattól még nem változik meg a szervezeti kultúra. Ez igaz, de ettől még ezek a programok nagyon fontos szerepet tölthetnek be.

Vegyünk egy egyszerű példát. Ha neurodivergens munkavállalóként azt tapasztalom, hogy a munkahelyemen nyíltan és természetesen beszélnek a neurodiverzitásról, az már önmagában üzenetet közvetít. Azt, hogy itt rendben van neurodivergensnek lenni. Hogy ez nem valami eltitkolandó tulajdonság, hanem az emberi sokféleség része. Tehát itt nekem nem kell emiatt szégyenkeznem.

A normalizálásnak hatalmas jelentősége van. Amit megismerünk, amiről természetesen tudunk beszélni, az kevésbé lesz idegen vagy félelmetes. Ezek a programok segíthetnek lebontani az előítéleteket, és közös értékalapot teremthetnek. A fenti példánál maradva, lehet, hogy innentől már jobban elgondolkodik az a munkatárs, aki az „autista” szót szitokszóként használja.

Strukturális kultúraformáló programok: amikor a működésen változtatunk

A következő típusba azok a hosszabb távú, stratégiai programok tartoznak, amelyek nemcsak a munkavállalók attitűdjére, hanem a szervezet működésére is hatni szeretnének.

Tegyük fel, hogy egy vállalatnál feltűnően kevés a női középvezető. Lehet erre egy inspiráló női vezetőkről szóló előadássorozattal reagálni, aminek természetesen lehet értéke. De ha valóban változtatni szeretnénk az arányokon, akkor meg kell értenünk, mi áll a jelenség mögött.

Például megvizsgálhatjuk, hogyan működnek az előléptetési folyamatok, kik jutnak vezetői lehetőségekhez, hogyan történik a teljesítményértékelés, vagy milyen akadályokkal találkoznak a kisgyermekes munkavállalók. Az eredmények alapján pedig olyan hosszabb távú programot építhetünk, amely a vezetői gyakorlatokra, a HR-folyamatokra és a szervezeti kultúrára egyaránt hat.

Ugyanez igaz a pszichológiai biztonságra is. Ha egy szervezetben a munkatársak nem mernek kérdezni, hibákat jelezni vagy megkérdőjelezni egy vezető döntését, az nem feltétlenül oldható meg egy tréninggel. Meg kell nézni, milyen vezetői viselkedések és szervezeti működések tartják fenn ezt a helyzetet.

Esélyteremtés: amikor egy vállalat kilép a saját falai közül

Nagyon értékes kezdeményezések azok is, amelyek egy-egy hátrányos helyzetű társadalmi csoport munkaerőpiaci lehetőségeit igyekeznek javítani.

Ilyen lehet például egy roma fiataloknak szóló mentorprogram, amelyben vállalati vezetők segítik a résztvevőket a pályaorientációban és a karrierépítésben. Vagy egy olyan program, amelyben egy technológiai vállalat munkatársai digitális és informatikai készségeket tanítanak hátrányos helyzetű térségek iskoláiban. Ide tartozhatnak a készségfejlesztő képzések, az ösztöndíjprogramok vagy a munkaerőpiacra való belépést támogató kezdeményezések is.

Ezek a programok valódi társadalmi értéket teremthetnek. Ugyanakkor fontos különbséget tenni aközött, amikor egy vállalat általánosságban véve próbál egy csoportnak jobb esélyeket teremteni a munkaerőpiacon, és aközött, amikor maga is lehetőséget teremt arra, hogy ezek az emberek belépjenek a szervezetbe.

Munkaerőpiaci integráció: amikor a lehetőségből valódi foglalkoztatás lesz

Vannak kifejezetten arra épülő vállalati programok, hogy olyan emberek is bekerülhessenek vagy visszatérhessenek a munka világába, akiknek ez valamilyen okból nehezebb.

Ide tartoznak például a gyermekvállalás vagy hosszabb karrierszünet után visszatérőket támogató back-to-work programok, a megváltozott munkaképességű munkavállalók foglalkoztatását elősegítő kezdeményezések, a neurodivergens jelentkezők számára kialakított alternatív kiválasztási folyamatok vagy a hátrányos helyzetű fiatalokat célzó vállalati képzési és belépési programok.

Ez már jóval nagyobb elköteleződést és kockázatvállalást jelent egy vállalat számára, mint például egy olyan mentorprogram működtetése, amelyben a felsővezetők havonta egyszer ellátogatnak egy borsodi iskolába, hogy hátrányos helyzetű fiatalokat segítsenek. Az ilyen programoknak is komoly értékük van, de a munkaerőpiaci integráció egy lépéssel tovább megy: a vállalat nemcsak kívülről támogat egy társadalmi csoportot, hanem a saját szervezetébe fogadja be a munkavállalókat. 

Ehhez sokszor a kiválasztási folyamatokon, a vezetői gyakorlatokon és a munkakörnyezeten is változtatni kell. Ez több erőforrást és nagyobb felelősségvállalást igényel, ugyanakkor a hatása is sokkal közvetlenebb és tartósabb lehet. Nemcsak egy ember életében teremt valódi lehetőséget, hanem a szervezet számára is új tapasztalatokat hoz, és más munkáltatóknak is példát mutathat arra, hogyan válhat az esélyteremtésből tényleges foglalkoztatás.

Kommunikáció és láthatóság: amikor az értékeknek hangot is adunk

A kultúraformáló programok másik fontos csoportját a belső és külső kommunikációs kezdeményezések jelentik. Ilyenek lehetnek a munkavállalói történetekre épülő videók, a társadalmi vagy belső kommunikációs kampányok, a munkavállalói közösségek által szervezett események.

Ezeknek a kezdeményezéseknek nem feltétlenül a közvetlen munkaerőpiaci integráció a céljuk. Sokszor inkább az, hogy láthatóvá tegyenek korábban háttérbe szorult tapasztalatokat, megmutassanak követhető példákat, és egyértelművé tegyék, milyen értékeket képvisel a vállalat.

A kommunikációnak akkor van igazán hitelessége, ha kapcsolódik a vállalat tényleges működéséhez. Nem elég kifelé azt mondani, hogy mindenkit elfogadunk, ha közben a munkatársak egészen mást tapasztalnak a mindennapokban.

Nem ugyanott tartunk, de minden előrelépés számít

Nem gondolom, hogy minden vállalatnak ugyanazt kellene csinálnia, vagy hogy létezne egyetlen recept arra, hogyan lehet egyszerre emberi, pszichológiailag biztonságos és teljesítményorientált kultúrát teremteni. Más lépésekre van szükség ott, ahol még beszélni is nehéz egy témáról, mint ott, ahol már évek óta tudatosan építik a szervezeti kultúrát.

Az OMCA éppen ezért fontos lehetőség arra, hogy a legkülönbözőbb kezdeményezések láthatóvá váljanak, más vállalatok is ötleteket merítsenek belőlük, és elismerést kapjanak azok az emberek, akik a változások mögött állnak.

Ennek a díjnak szerintem éppen az a végső célja, hogy elismerjük azokat a kezdeményezéseket, amelyek túlmutatnak egy-egy vállalat falain. Ahogyan a munkahelyeinken egymással bánunk, ahogyan lehetőséget adunk másoknak, és amit elfogadhatónak vagy elfogadhatatlannak tartunk, mind formálja a közös normáinkat. És ha ezeken tudunk változtatni, azzal nemcsak jobb munkahelyeket, hanem egy jobb társadalmat is építünk.

Fontos határidők

• Első nevezési határidő: 2026. október 19.
• Második nevezési határidő: 2026. október 26.
• Utolsó esély nevezési határidő: 2026. október 29.