Talán nincs új a nap alatt… az elmúlt hetekben egy hétvégi túra során a túratársam arra panaszkodott, hogy nem hiszi el, milyen felesleges dolgokon dolgozik a cége HR-vezetője. Csupán bürokratikus anyagokat készít, és – az ő szempontja szerint – felesleges köröket fut. Kevés „valódi” program, munka kerül ki a keze alól.

Valahogy ezt a helyzetet továbbra sem értem. Legfőképpen azért nem, mert személy szerint számtalan kiváló HR-vezetőt ismerek, akik folyamatosan azon dolgoznak, hogy a cégük munkavállalói elégedettebbek, az üzlet pedig sikeresebb lehessen. Még távolról sem szeretném éppen ezért azt a látszatot kelteni, hogy ez az írás a HR-vezetők kritikájaként íródott, vagy, hogy véletlenül nálam lenne a bölcsek köve. Jómagam is megfizettem ugyanis a tanulópénzem a szakmában, és jártam az élet szakmailag „borús”, valamint „napsütéses” oldalán is.

Mi egy jó HR-vezető hozzáadott értéke?

Miközben a túratársam hallgattam, azon kezdtem el tűnődni, hogy miért is tartanak a cégek HR-vezetőt, továbbá hogy vajon mikor mondhatjuk azt, hogy „érdemes HR-vezetőt tartani”? Sajnos számos kiváló HR-szakember kerül olyan méltatlan helyzetbe, amikor is a saját kreativitását, jobbító szándékát és pozitív energiáit az aktuális cége, vezetője és/vagy menedzsment csapata „gyilkolja”. Mai fejjel azt gondolom, hogy ezek egyirányú utcák, amiből nem igazán lehet jól kijönni. Éppen ezért ezekre a szituációkra nem is szeretnék külön kitérni, hiszen mindenkinek az egyéni szociális és anyagi természetű döntése, hogy miért marad benne ezekben a munkahelyzetekben.

Annál érdekesebb, hogy amikor visszakérdeztem a túratársamnál, hogy szerinte mi lenne egy – szerinte – jó HR vezető hozzáadott értéke, nem túl sok visszakérdezés után elég izgalmas és véleményem szerint abszolút releváns válaszokat adott.

1. Híd vagy kapocs a munkavállalók és a menedzsment között

A HR-vezető egyszerre kell, hogy képviselje a menedzsmentet, valamint a cég munkatársait is. Ez egy nehéz szerep, hiszen egyik irányba se köteleződhet el túlságosan, mivel ellenkező esetben a másik „fél” minimum furán szemléli, de leginkább bizalmatlanná válhat vele. A vezetők gyakran követik el azt a hibát, hogy elfelejtik, hogy honnét léptek előre, honnét „jöttek”. A munkavállalók pedig szkeptikusak, hogy az ő érdekeiket bárki is figyelembe veszi az üzleti döntéseknél, és hogy bárki is jót akar-e nekik.

Ebben a helyzetben kell a HR-vezetőnek mindkét felet különösen jól értenie, és segítenie a legnagyobb hozzáadott értéket közösen létrehozni. Ez a hitelessége alapja!

Legtöbbször ehhez elég az intenzív és egyenes kommunikáció a HR-vezető részéről, mint első lépés. A bizalom kiépítése hosszabb távon lehetséges. Meg kell ugyanis érteni, hogy nincsen tojás tyúk nélkül, vagyis a munkatársak nélkül még egy cég sem lett sikeres, ahogy jó vezetés nélkül sem várna ránk „túl jó világ”.

2. A munkavállalói elégedettség javítása, növelése

Nem újkeletű megállapítás, hogy az elégedett munkatárs jobban dolgozik, és többet termel, amit számtalan kutatás is megerősít. Egy cég sem lehet sikeres, ha közben óriási a fluktuáció, és a munkatársak csak fizetéstől fizetésig számolják a munkaidejüket. A HR-vezető felelőssége, hogy ezeket az összefüggéseket számszerűsítse és megmutassa a tulajdonosnak, ügyvezetőnek és a menedzsment csapatnak. Az elégedettséghez hozzájárul, ha fair és piacilag versenyképes bért biztosítunk a munkatársainknak. Ehhez pedig szintén képben kell lenni, miközben számtalan – és relatíve egyszerű – módja van a cégünk béreinek a benchmarkolására. HR-vezetőként meghalljuk-e, értjük-e, hogy mi történik a cégben. Csak azt látjuk, hogy egyesek folyamatosan elégedetlenek (akár munkatársi, akár vezetői oldalon), vagy képesek vagyunk mindként fél helyzetét megérteni, dekódolni és az ellentéteket feloldani?

3. Többet kihozni kevesebből és azt is gyorsabban, pontosabban

Azt hiszem a mostani piac – a HR-t is érintő – trendjei, valamint az elbocsátások között itt lehet az egyik kutya elásva. A HR-vezető felelőssége, hogy a szervezet hatékonyabbá válását segítse nap mint nap! Nem engedheti meg magának, hogy miközben a cég szolgáltatásai és termékei a globális szintéren versenyeznek (még akkor is, ha a lokális piacot szolgálja ki, hiszen nemzetközi cégekkel is meg kell küzdenie helyben), ne vegye észre, hogy racionalizálni és automatizálni szükséges. Hogyan tudunk gyorsabban jobb, megbízhatóbb információkat és üzleti döntéseket támogató adatokat előállítani? Ugyanúgy szervezzük-e a munkát, mint korábban? Tudunk a „dobozon kívül” gondolkodni? Sokszor nem szükséges elbocsátani kollégákat, hogy racionalizáljunk, hanem számos módon hatékonyabbá válhatunk, és erre ösztönözhetjük a céges vezető kollégáinkat is. Mutassunk mi példát, legyünk mi az „újító” osztály, funkció! Jobb ugyanis a saját ütemtervünk szerint haladni, mint másén…

Minden komolyabb cég rendelkezik üzleti tervvel vagy a következő évre, vagy évekre előre. Ez a dokumentum alapvető és kritikus információkat szolgáltat a HR-vezetőnek, hogy merre tervez az üzlet tovább haladni. Amennyiben ezeket a célokat teszi az osztálya „iránytűjének”, garantáltan jobb helyzetbe kerülhet, mint az a HR-vezető, akinek mindig megmondják, hogy mit csináljon, majd egy ponton leépítik, mert „túl drága”. A szervezetek lassan változnak. Ezt a tényt sajnos a legtöbb felső vezető többnyire figyelmen kívül hagyja. A HR-vezető fontos szerepe, hogy segítse ezeket a változásokat, készítsen programokat a jövő kulcskompetenciáinak és képességeinek az elsajátítására, szerezzen hozzá támogatást, és képezze, képeztesse a munkatársakat, hogy felkészülve érje őket a változás. Ahhoz, hogy jövő ősszel arathassunk, már idén ősz végén fel kell szántani a földet!

5. Valós hozzáadott értéket teremteni az osztálya és programjai működése által

Minden funkció akkor végzi jól a munkáját, ha a jelenléte valami valódi pluszt ad hozzá a cég működéséhez. Amennyiben ez csupán adminisztratív feladatok ellátása (l. bérszámfejtés, szerződések elkészítése és aláíratása, toborzás), ne csodálkozzunk azon, ha egyszer csak a beosztottuk viszi tovább az osztályunkat kevesebb pénzért. Rendelkezik a cég utódlástervvel? Megvan, hogy a kritikus pozíciókat hogy pótoljuk? Megtaláljuk, és gyorsan fel tudjuk venni azokat a munkatársakat, akiket a vezetők szeretnének? Ha nem, van tervünk a megoldásra, változtatásra? Az új munkatársak jó arányban beválnak? Felkészítjük az őket a munkakörükre és feladataikra, hogy a belépésük után minél gyorsabban „üzemi” hőmérsékletre tudjanak felpörögni? Rendelkezünk integrációs vagy beléptetési tervvel? Fel vagyunk arra a helyzetre készülve, ha valaki nem végzi megfelelően a munkáját? Mi történik, ha valakitől meg kellene válni?

6. Segít összekötni a cég sikerét az egyén sikerével

Mennyi lehetőség elvész, mert a menedzsment akar valamit, amit a munkatársak nem hajtanak végre. Vagy mert nem tudják, vagy mert nem igazán akarják.

A rutinos HR-vezető ismeri a változás pszichológiai hátterét és hatásait, valamint eléri, hogy mindenki „megkapja”, amit szeretne.

A munkavállalók részt a sikerből és biztonságot, a menedzsment pedig jobb teljesítményt és minimum állandó, de lehetőleg növekvő profitszintet. Ez nyilván nem a HR-vezetőtől függ kizárólag, de neki kell a menedzsmentet abban segíteni, hogy miként lehet a káposztát megtartani és növelni, valamint a kecskét is jóllakatni! Alkalmazunk-e rugalmas ösztönzőket? Vagy azt feltételezzük, hogy a munkavállalók az extra „mérföldet” is legyalogolják csupán az alapbérükért? Mi a helyzet a nem a helyükön lévő, ezért motiválatlan alkalmazottakkal? Egy okos embertől hallottam, hogy „nincsen lusta ember, csak motiválatlan!” Fel tudjuk a HR-en ismerni, ha valaki nem a helyén van? Akár mert kárt okoz ott (l. kártékony vezetők), vagy azért, mert nem használjuk ki a benne lévő potenciált?

Egy jó HR-osztály és egy erős HR-vezető nem azért ül a menedzsmentasztalnál, mert az összes vezető ott ül, hanem azért, mert valódi hozzáadott értéke van az üzlet sikeréhez! Látjuk, hogy hol folyik el a pénz? Látjuk, hogy hol lehetne a cég hatékonyabb? Látjuk, hogy mit tehetnénk a cég versenyképességének javítása érdekében? Megfelelő módon építjük a munkáltatói márkánkat, vagy folyamatosan „lábon lőjük” magunkat, ahogy valami nem a jó irányba tart, és spórolni kell? Hagyjuk a top menedzsmentet ilyen lépéseket megtenni? Folyamatosan felhívjuk a veszélyekre a figyelmet, vagy már belefáradtunk?

Laikustól releváns ötleteket? Miért ne?!

Érdekes, hogy ezeket a szempontokat a túratársam – holott nem is HR-vezető – zsigerből sorolta. Vajon néha mi magunk, HR-vezetők is elgondolkodunk azon, hogy mi célból alkalmaznak bennünket, még ha nem is mondják? Tudunk és merünk többek lenni? Értjük a szerepünket, és el tudjuk érni, hogy valódi párbeszéd induljon el a menedzsmentcsapatban? Értjük a cégünk működését, apró rezdüléseit? Melyik vezetőtársunknak van még hozzáférése annyi információhoz és kerül annyi munkavállalóval, osztállyal, területtel közvetlen kapcsolatban, mint mi a HR-en?

Ne felejtsük, egyik osztály és egyik vezető sem „húzza” túl sokáig, ha a látványosságra és öncélú programokra, cselekvésekre hajt csupán! Ezekben a nehéz időkben meg pláne!

A HR és annak a vezetője törtélelmi lehetőség előtt áll. Megmarad-e azon a szinten, ahol az elmúlt években, évtizedekben dolgozott, vagy felismeri, hogy megváltozott körülöttünk a világ? Itt és most a lehetőség előttünk, hogy megmutassuk, a HR-rel még jobb, még hatékonyabb és még sikeresebb lehet a cégünk, szervezetünk!