„Fontos felnyitni a menedzsment szemét, hogy sokkal könnyebb megtartani az embereket, mint pótolni, és azt is alá kell húznom, hogy ez soha nem csak HR feladat. Talán az a legnagyobb kihívás, amikor egy ilyen projektet elindítunk, hogy mindenkit magunk mögé állítsunk” – kezdte az előadást Szabina. Kiemelte, hogy ők a Bosch miskolci gyárában elhatározták, hogy a megtartás a stratégia része kell, hogy legyen. Emiatt is kezdtek bele a PwC-vel közös projektjükbe, melynek részleteit Ágost ismertette.
Bepillantás a módszertani háttérbe
A PwC-s szakember az előadás során bemutatta azt az öt fázist, amely a közös projekt lépéseit tartalmazta. Az első fázisban a PwC részletes EVP kutatását vették alapul, amely azonban akkor működik jól, ha nem általánosan, hanem az adott üzleti környezetre tudják alkalmazni. Éppen ezért az első időszakban a cél az volt, hogy az általános EVP módszertant a HR-es kollégák és az üzleti stakeholderek segítségével személyre szabják.
Emellett fontos a munkavállalói csoportok szegmentálása is. Érdemes végiggondolni, mi alapján szeretnénk visszakapni az eredményeket, például a vállalatnál töltött idő vagy a műszakleosztás alapján? Ez lesz aztán a fókuszcsoportos interjúk összetételének alapja is.
Ezután fókuszcsoportos interjúkat tartottak, ami után következhetett az adattisztítás. Ekkor már kirajzolódnak azok a témák, amiket a munkavállalók a vállalattal kapcsolatban erősségként tudnak megragadni. Ezek azok, melyeket mind a külső, mind a belső kommunikációban tudnak aztán használni. Emellett itt lehet beazonosítani a fejlesztendő területeket is, melyekkel az akciótervezés résznél lehet aztán foglalkozni.
Hogyan is néz ki az akciótervezés?
„Nagyon fontos, hogy amikor a témákat azonosítjuk, a munkavállalók szempontrendszerére is le tudjuk fordítani, és ehhez a Maslow piramishoz hasonló rendszert használunk. Itt próbáljuk meghatározni azt, hogy az egyes akciók potenciális hatásterülete a munkavállalói életciklus - és élmény szempontjából melyik részt érinti. Ez azért fontos, mert ha ismerjük a hatásterületet, meg tudjuk határozni, hogy a változás milyen komplexitású és hogy annak a mértéke hogyan hat a munkavállalókra. Ezeket felhasználva készítünk akciólistát az ügyfélnek, amit aztán ők kiegészítenek a rendelkezésre álló erőforrások és a stratégia mentén. Itt azonosítjuk be azt az 5-10 témát, melyeken külön projektekben érdemes dolgozni aztán” – ismertette a szakember.
A mindennapi működésben érzékelhető eredmények magukért beszélnek
Szabina a módszertan ismertetését követően két olyan eredményt emelt ki, melyek HR szempontból is fontos jelentőséggel bírnak számukra. Az első ilyen a vezetői képzések. Évekkel ezelőtt, egy korábbi felmérés során azt a visszajelzést kapták a sorvezetőkkel kapcsolatban, hogy bár nagyon erős a műszaki tudásuk, az, ahogyan a kollégákat vagy bizonyos helyzeteket kezelték, abban voltak kivetnivalók.
„Az utóbbi időszak nagy eredménye, hogy egy 150 fős sorvezetői állományt megtanítottunk arra, hogyan tudja az emberi oldalt megfelelően kezelni. A visszajelzés például egy fontos kérdés ezen a területen: hogyan tudnak a sorvezetők nagyjából 200 kékgalléros kollégának visszajelzést adni úgy, hogy az a termelékenység rovására se menjen és értsék is a visszajelzést?” – foglalta össze Szabina.
Most az eredmények azt mutatják, hogy az alapkommunikációban, a kollégák kezelésében megfelelően értékelték a vezetői állományt, ám még több visszajelzésre lenne szükség a részükről.
Középpontban az emberi erőforrás támogatása
A másik terület, amire Szabináék igazán büszkék HR szemszögből is, a mentor rendszerük, ugyanis a kollégáktól azt a visszajelzést kapták, hogy nagyon jó, hogy bekerültek a gyárba, de sokszor nem tudják, kit kell keresni, ráadásul négy műszakban forognak a kollégák.
„2019-ben arra gondoltunk, legyen egy dedikált csapat, akik az új belépőket kísérik az elején, megmutatják a közösségi tereket és mindazt, ami a beilleszkedést segíti. Sokszor, a gyárba belépve ez egy idegen közeg, ahol az új kollégák kezdetben nehezen igazodnak el. Elértük, hogy minden műszakba tudtunk mentorokat dedikálni, akik kimondottan az új belépőket támogatják és például az adóbevallás, a nyomtatványok kitöltési időszakában is ott tudnak lenni és információkat tudnak közvetíteni. Az új kutatásban azt a visszajelzést kaptuk, hogy az új belépők tudják, ki a mentoruk, hogy mivel kereshetik meg őket és arra gondoltunk, mi lenne, ha a mentorok a régi kollégákat is tudnák segíteni? Mint a HR meghosszabbított keze, a mentoron keresztül tudnánk direktebb kapcsolatot kialakítani velük. Ha az új kollégákkal a mentorokon keresztül ki tudtunk építeni egy ilyen személyes kapcsolatot, akkor ezt érdemes lenne kiterjeszteni a régebbi kollégákra is” –vázolta Szabina az elmúlt időszak eredményeit és jövőbeli céljaikat a Bosch miskolci gyárában.
Az előadást pedig azzal zárta a HR vezető, hogy fontos meghallani a munkavállalók igényeit és ezekre valamiképp reagálni. Érdemes megvizsgálni a lehetőségeket, ugyanis sokszor a kisebb költségbefektetést igénylő projekteknek lesz a legnagyobb elégedettségi visszhangja.
