Próbáljon őszinte becslést tenni az alábbi kérdésekre! Ön a népességből vajon az eloszlás melyik negyedébe esik a következő tulajdonságokra vonatkozóan: őszinteség, racionalitás, kreativitás, fizikai vonzóság, üzleti érzék, autóvezetési készség, barátságosság? Ha Ön nem tartozik az emberek egy kivételes hányadához, akkor mindegyik tulajdonság tekintetében valahol az átlag fölé helyezte magát. Felmérések újra és újra azt mutatják, hogy az autóvezetők 93 százaléka úgy gondolja, hogy az átlagnál jobban tud vezetni, tíz vállalatvezetőből kilenc magát az átlagnál jobb vezetőnek tartja, barátságosság szempontjából az emberek 85 százaléka magát a felső 50 százalékba helyezi. Könnyen belátható, hogy lehetetlenség, hogy az emberek többsége jobb legyen, mint az emberek fele. Ez a szuperioritás illúziója, melynek különlegessége, hogy másokban ezt könnyen felfedezzük, míg önmagunkról azt hisszük, hogy az átlagnál objektívebb képünk van. Mindez nem annyira meglepő, ha ismerjük, hogy az emberek másokat cselekedeteik, önmagukat pedig vágyaik és céljaik alapján értékelik. De arra is gondolhatunk, hogy hányszor vittük haza a munkánkat a hétvégére, pakoltunk el három könyvet is a nyaralásra, vagy határoztuk el január elsején, hogy ebben az évben többet fogunk sportolni? A számtalan tapasztalat ellenére többnyire azt gondoljuk, hogy most másképp lesz, most sikeresebben teljesítjük majd terveinket...
Az optimisták sikeresebbek?
Az optimisták vidám és boldog emberek, jobban ellenállnak a nehézségeknek és betegségeknek. Az optimista emberek többet dolgoznak, nagyobb reménnyel vágnak bele új vállalkozásokba és az optimisták – mindebből következően – többnyire sikeresebbek, mint pesszimista társaik.
Az optimizmus lényege ugyanakkor a valóság torzítása, mivel a jövőről és főleg a saját jövőnkről kecsegtetőbb képet dédelgetünk, mint amit a realitások megengednének.
Az optimisták könnyen túlzásokba esnek, felelőtlen kockázatokat vállalnak és nagyobb eséllyel éri őket csalódás. Az üzleti életben az optimizmusnak ez a kettőssége még inkább kiélezett. Az optimizmus áll a hátterében a legmeglepőbb piaci sikereknek, de ez a leggyakoribb oka a sikertelen vállalkozásoknak is. Mennyi optimizmus egészséges, mennyi optimizmus kell a racionális üzletvezetéshez?
Minden új üzlet és vállalkozás elindítása egy optimista lépés. Úgy gondoljuk, hogy a termékünk egyedülálló vagy jobb, mint a konkurenciáé, és lesz, aki fizet érte. Megvannak a megfelelő képességeink és eszközeink, így a vállalkozás hosszú távon is fenntartható lesz. Néha nehéz biztosnak lenni ezekben a kérdésekben, de azok, akik belevágnak, többnyire hisznek abban, hogy a válasz minden kérdésre biztató az ő esetükben. A bizakodás tehát elengedhetetlen része az üzleti életnek, de hol vannak a racionalitás határai? Az innovatív ötletek termékesítését Kanadában már régóta segíti egy nonprofit innovációs központ, melynek szakértői megvizsgálják az üzleti tervet és mentorálják a vállalkozások elindítását. Első lépésként a terv életképességét 37 objektív kritérium szempontjából értékelik. A szakértők előrejelzései rendkívül pontosak, az évek során bukásra ítélt projekteknek 98 százaléka tényleg csődbe ment és a sikeresnek jósolt vállalkozások 80 százaléka valóban fenn tudott maradni éveken keresztül. A kérdés azonban az, hogy mit tett az a több száz vállalkozó, akiknek az ötletét nem tartotta a szervezet profitábilisnak. Több mint fele ezeknek a vállalkozóknak tényleg elpártolt a tervtől, de 47 százalékuk továbbra is hitt intuíciójának. Ezek a vállalkozók végül csak akkor hagytak fel elszántságukkal, amikor a kezdeti veszteségük a duplájára nőtt. A jelenség bizonyára mindenkinek ismerős. A döntéspszichológiai kutatók ezt optimizmus torzításnak hívják, mely a döntéseinket befolyásoló kognitív torzítások egyike. Mi magunk vajon milyen gyakran esünk áldozatul intuíciónk ezen irracionalitásának?
Mire jó a pesszimizmus?
Az optimisták és a pesszimisták külön világban élnek. Máshogy értelmezik a jelen eseményeit és mást látnak a jövőben. „Mi az az optimizmus?” – teszi fel a kérdést Voltaire a Candide-ban „Ó jaj! mondá Candide, valami olyan őrület, mely azt mondatja velünk, hogy minden jól van, midőn minden rosszul van”. A vicc szerint is az optimisták és a pesszimisták között a különbség az, hogy a pesszimisták jól informáltak. A szakma depresszív realizmusnak nevezi azt a jelenséget, miszerint az enyhén depressziós személyek realistábbak képességeikre, jelentőségükre, kontrolljukra és elfogadottságukra vonatkozólag, mint nem depressziós társaik. A pesszimistákra tehát kevésbé hatnak a pozitív illúziók. Vannak, akiket a kudarcaik, sikertelenségeik tesznek pesszimistává, de vannak, akik így próbálják elkerülni a csalódásokat. A defenzív pesszimisták igyekeznek alacsonyan tartani az elvárásokat („nem várok túl sok jót a jövőtől”, „nem hiszem, hogy túl jól fog sikerülni a vizsgám”), így a sikernek továbbra is tudnak örülni, de a kudarcok alól az „én előre megmondtam” örökzöld stratégiájával igyekeznek kibújni. A pesszimizmus ilyen szempontból még adaptívnak is tűnhet, mégis a vizsgálatok azt mutatják, hogy a pesszimizmus nem tesz minket immunissá a kudarcokra és az azzal járó fájdalomra.
A pesszimizmus végül ugyanolyan mértékű csalódottsághoz vezet, és eredményeink gyengébbek lesznek, mint lehetnének.
A kérdés jogosan vetődhet fel, hogy optimizmusunk hogyan befolyásolhatja azt, hogy mennyire leszünk sikeresek céljaink elérésében.
Amikor a Los Angeles Lakers 1987-ben bajnok lett az NBA-ben, közel 20 éve egy csapat sem volt képes két egymást követő évben bajnokságot nyerni. Az ünneplés pillanataiban egy újságíró megkérdezte Pat Riley edzőtől, hogy meg tudják-e ismételni ezt a teljesítményt. Riley szavai mindenkit megdöbbentettek: „Garantálom!”– hangzott a válasz. A merész ígéret a szezon során később többször is elhangzott, mely a szurkolókban extázist, a játékosokban szorongást váltott ki. A döntő meccs vége előtt 52 másodperccel 101-102-es állással a Lakers vesztésre állt, mikor is egy nekik ítélt büntetővel a játékosoknak sikerült teljesíteniük edzőjük ígéretét. Az eset tipikus példája az önbeteljesítő jóslatoknak, amikor is bejósolunk vagy megígérünk valamit, majd mindent megteszünk annak érdekében, hogy az ígéretünk igaznak bizonyuljon. Riley optimista jóslata a játékosokat kényszerű helyzetbe hozta, úgy edzettek, hogy ne adjanak esélyt a vesztésre. Riley-t a riporter a második bajnoki győzelem után is megkérdezte az ismétlésről, de ekkor az egyik játékosnak sikerült a mikrofon elé ugrania és megakadályoznia a felelőtlen ígérgetést. Optimista vágyaink tehát lehetnek okai is sikereinknek, de csak olyan helyzetekben, ahol tetteinknek van behatása az esetek kimenetelére.
1997-ben az új skót parlament megépítését 40 millió fontra becsülték, az épület 2004-es befejezésekor az összköltség 431 millió fontra rúgott. A látványos eltérések mögött sok magyarázó faktor rejlik. Van, hogy a tervezők azért becsülik alacsonyabbra az extra kiadásokat, hogy a megrendelő belevágjon a munkába, de a tévesztésekért nagyban az is felel, hogy túlzott optimizmust társítunk saját terveinkhez. A tervezési torzításként ismert jelenségre az jellemző, hogy komplex projekteknél a váratlan kiadásokat és komplikációkat a legjobb eshetőségekkel vesszük bele a kalkulációnkba. Mivel a bonyolult műveletek minden eleme rejt bizonyos hibalehetőséget, így törvényszerű, hogy összességében ezekből egy vagy több be fog következni. Optimizmusunk azonban az irreális célokat valószerűnek tünteti fel és így az ismételt tapasztalatokból sem mindig tanulunk.
Saját céljaink tervezésekor csak a célra fókuszálunk, és nem vesszük figyelembe, hogy saját motivációnk, a külső körülmények és a váratlan nehézségek milyen kiszámíthatatlanok. A torzítás érdekessége, hogy mások irreálisan optimista terveit nagyon reálisan tudjuk szemlélni, de saját terveinkről elhisszük, hogy ez most tényleg jobban fog alakulni, mint eddig.
Tanácsok a tervezési torzítás csökkentésére
→ Terveinket ne egészében, hanem elemeiben, lépésenként vizsgáljuk. Ezzel elkerülhetjük, hogy átugorjunk egyes, kevésbé jellegzetes feladatokat (például parkolót is kell találnunk…).
→ Egy másik módszert követve az egyes lépések idő- és forrásigényéhez igyekeznünk kell a referenciaértékeket használni, azaz azt kell megtudnunk, hogy a miénkhez leghasonlóbb esetek általában mennyi időbe és pénzbe kerültek, valamint hogy a siker milyen valószínűséggel várható.
Az optimizmus olyan, mint a vörösbor. Napi egy pohár egészséges, de napi egy üveg veszélyes. Az optimizmus egy illúzió, de egyben az emberiség túlélésének és fejlődésének alapja. Részben a piacok résztvevőinek túlzott optimizmusa vezetett a gazdasági válsághoz, de optimizmusra van szükség a válság leküzdéséhez is. A racionális és az irracionális optimizmus közti határt nehéz megtalálni. Tali Sharot neuropszichológus, a téma specialistája a következő példázattal próbálja megmutatni a kétfajta optimizmus közötti különbséget. Egy pesszimista pingvin sosem próbálna meg repülni. Ahhoz, hogy egy ilyen méretű fejlődést mégis elérhessenek a pingvinek, legalább meg kell próbálniuk a repülést. A túlzott optimizmussal élő pingvinek egyszerűen leugranak a szakadék széléről és nagyon megütik magukat. Az optimista pingvinek is leugranak a szakadékba, de a biztonság kedvéért felcsatolnak egy ejtőernyőt – hátha nem minden úgy alakul, ahogy tervezték. Azok, akik így tesznek, pingvin létük ellenére is sas módjára fognak vitorlázni.
