Néhány évvel ezelőtt a Harvard Business School munkatársai több száz munkavállalót kértek fel arra, hogy egy naplóban vezessék a munkában töltött napjaik csúcs- és mélypontját. Az így összegyűlt 12.000 naplóbejegyzésből a kutatók felmérték, hogy mik motiválják leginkább a dolgozókat, és mik azok, amik elégedetlenné teszik őket. Az eredményen maguk is meglepődtek, hiszen azok teljesen szembementek a híres Maslow-i piramissal és a többi hagyományos vezetési bölcsességgel.

A kutatók azonban nem érték be ennyivel. Ezt követően 600 közép- és felsővezetővel készítettek interjút arról, hogy mit gondolnak, vajon mi a legfontosabb tényező, amely a dolgozót motiválja a munkája során. Az eredmény ebben az esetben már sokkoló volt: a megkérdezett menedzserek 95%-a szerint a fizetés, a biztonság, a munkakörülmények vagy a vezetői nyomás valamelyike az, ami motiválni tudja a munkavállalót nap mint nap. Nos, ők mindannyian tévedtek.

A hegymászó, aki tévedett

Mi tehát az a tényező, ami hajt bennünket? A választ csípőből tüzelik a felvilágosult menedzserek és a motivációs trénerek: a boldogságra való törekvés az, ami előre visz bennünket. Bárcsak így lenne.

Képzeljünk magunk elé egy hegymászót, aki a Mount Everest meghódítására készül. Szabadidejét és számolatlanul sok pénzt feláldozva edz és készül, megbirkózik az utazással, a hivatalnokokkal, majd nekiveselkedik a csúcsnak. Napokba telik, míg a csúcs közelébe ér, miközben a zord körülmények csak kínozzák. Hideg van, ritka a levegő, megszámlálhatatlan veszély leselkedik rá. Az utolsó 300 méteren már a kínok kínját éli át, fáradt, a lába ólomból van. Majd felér csúcsra, kihúzza magát, és körültekint.

Most képzeljük el, hogy a boldogságra törekvő hegymászó ekkor ezt morogja a kapucnija mögött: „Ez egy borzalmas ötlet volt. Soha többet nem csinálok ilyet!”

Ehelyett azonban büszkén lesétál, majd jövőre újra belevág.

Mi is hajt tehát bennünket? Erre a kérdésre keresi választ munkásságában a téma koronázatlan szakértője, Dan Ariely, a Duke Egyetem pszichológia és viselkedéstudományi professzora.

Az értelem mindent elsöprő ereje

Dan Ariely számtalan apró kísérlettel tette próbára tanítványai és más gyanútlan önkéntesek tűrőképességét repetitív munkavégzés közben. A kutatásai során azt kereste, mik azok a tényezők, amik az alanyokat ráveszik arra, hogy ezeket az unalmas tevékenységeket minél tovább űzzék.

Legszemléletesebb kísérletében az alanyokat arra kérte, hogy Lego robotokat építsenek. Az első darabért 3 dollárt fizetett, majd minden egyes további darabért 30-30 centtel kevesebbet. Arra volt kíváncsi, mikor érkezik el az a pont, amikor a kísérletben részt vevők azt mondják: „Áh, elég volt, ez már nem éri meg”.

Az önkénteseket két csoportra osztotta. Az első csoport tagjai sorban építették a Lego robotokat, amiket a kutatást vezető asszisztens egyenként össze is gyűjtött, majd félre is tett. Amikor a kísérlet véget ért, csak akkor közölték a résztvevőkkel, hogy a robotokat alkatrészekre szedik, és a következő alany fogja ezeket ismét összerakni.

A másik csoport tagjai – akiket Ariely „sziszifuszi munkásoknak” hívott – azonban azzal szembesültek, hogy minden egyes összerakott robotot a szemük előtt szereltek szét azonnal, majd azokat kellett ismét összerakniuk. A többi feltétel ugyanaz volt: mindkét társaság önkéntesei ugyanannyi pénzt kaptak a munkáért és ugyanolyan nehéz volt a feladat is. Mégis, mennyivel teljesített rosszabbul vajon ez a csoport?

Ha abból indulunk ki, hogy a munkánk során a pénz, a fizetés a legerősebb motivációs tényező, akkor azt kell gondolnunk, hogy a két csoport teljesítménye között a különbség elhanyagolható, az első csapat csak minimálisan teljesít többet. A valóság azonban mást tükrözött: míg az első csoport tagjai átlagosan 11 robotot szereltek össze, addig a sziszifusziak átlagosan 7-et. Még érdekesebbé vált a kísérlet, amikor megvizsgálták, hogyan teljesítenek azok mindkét csoportban, akik szeretnek legózni? Az első esetben azt figyelték meg, hogy azok, akik örömüket lelik a Lego összeszerelésében, még tovább dolgoztak, akár úgy is, hogy már nem kaptak érte pénzt. Azonban azok, akiknek a szeme előtt szerelték szét a robotokat, semmivel sem dolgoztak többet, mint a társaik. Azzal, hogy a munkájuk értelme látszólag elveszett, már nem voltak motiváltabbak a többieknél.

Sok kicsi sokra megy

A munkánkban megtalálni az értelmet tehát kulcsfontosságú. Nem szükséges azonban világmegváltó célokat kitűzni: az is elég, ha úgy érezzük, a munkánk nem veszik kárba, és ezzel másnak jót teszünk.

    A kis győzelmek nap mint nap energiával töltenek fel bennünket, ezáltal pedig úgy érezzük, hogy folyamatosan fejlődünk: ez a „Haladás Alapelve”. Ha megértjük, milyen hatással is van tevékenységünk a környezetünkre, azzal máris nagy lépést tettünk afelé, hogy szívesebben és lelkesebben végezzük azt.

Ezért fontos, hogy a vezetők és menedzserek maguk is megértsék, mi a szervezet tevékenységének célja és értelme – így majd rájönnek arra is, hogy mennyire fontos időt és energiát fordítani  a munkavállalók bevonására.

Úgy tűnik tehát, hogy az hajt bennünket előre, ha megtaláljuk a tevékenységükben az értelmet, ha úgy érezzük, hogy van értelme valamit csinálni – és ez nem csak a munka világára igaz. A legerősebb motiváció az önmagunkon túlmutató cél keresése, önmagunk meghaladása, mások segítése vagy akár csak a teremtés öröme. A boldogság űzése tehát nem motiváció, hanem cél: nem azért dolgozunk, hogy boldogok legyünk, hanem akkor leszünk boldogok, ha értelmet találunk a munkában.

További hasonló tartalmakért látogass el az Eureka Games oldalára!