Sebestyén András, a GRANTIS alapító-vezérigazgatója osztotta meg velünk a módszereket, amelyeknek köszönhetően megerősödött a céges kultúra, amiben jó dolgozni és vonzó hozzá csatlakozni.

Volt egy pont a cégünk életében, amikor nemhogy nem nőttünk, hanem látványosan bezuhant az eredményünk. Ez volt az a pillanat, amikor világossá vált: nem finomhangolásra van szükségünk, hanem alapvető változásra a működésünkben. Nem arról volt szó, hogy rossz kollégáink lettek volna, vagy ne akartak volna teljesíteni. Sokkal inkább arról, hogy a közeg a másokra várás és mutogatás kultúráját eredményezte azokban a helyzetekben, amelyek komplexek és több szereplősek voltak.

A számok mögött egy régóta halmozódó probléma rajzolódott ki. A szervezetben alig jelent meg felelősségvállalás a tanácsadók és a munkavállalók szintjén, miközben mindenért – kimondva vagy kimondatlanul – a vezérigazgató volt a „hibás”. Ekkor döntöttünk úgy, hogy nem tüneteket kezelünk tovább, hanem hozzányúlunk ahhoz, ahogyan együtt dolgozunk, felelősséget vállalunk és döntéseket hozunk.

A valódi kockázat nem a módszertan volt

Két évvel ezelőtt szervezetfejlesztő szakértő bevonásával indítottuk el az értékesítési csapatok tudatos újraszervezését. Az önszerveződő csapatok gondolata első körben felülről érkezett, de nagyon gyorsan kiderült: a valódi kockázat nem az, hogy működik-e egy modell, hanem hogy a fejekben megszületik-e az a változás, ami ehhez a merőben más kultúrához szükséges.

A valódi kérdések így hangzottak:

• A tanácsadók túl tudnak-e lépni az egyéni érdekeken, és valódi win–win gondolkodásban együttműködni a céggel?
• Képesek-e együttműködve a back office területekkel közösen a cég növekedését is szem előtt tartani?
• Képesek-e valódi viselkedésváltozásra a magasabb teljesítmény érdekében?

Egy pénzügyi tanácsadó vállalkozó. Jogosan gondolkodik a saját eredményeiben, de ha a cég nem működik jól, hosszú távon a saját pénztárcáján is érezni fogja. Őszintén: volt bennünk félelem. A szervezetfejlesztés drága, időigényes, és akkor vágtunk bele, amikor a cég eredményei éppen nem adtak elegendő biztonságérzetet.

Mi van, ha nem működik? Mi van, ha mindenki csak a saját hasznát nézi?

Azonban a tanácsadók ezt a lécet nemhogy megugrották, hanem messze túlteljesítették. Ki merem jelenteni, hogy ma már a GRANTIS-t közösen építjük, a tanácsadóink nem zsoldosok, nem csak magukra gondolnak, hanem arra is, hogyan lehet a GRANTIS egésze sikeresebb.

A legnehezebb döntés: kiengedni a kontrollt

Vezetőként a legnagyobb diszkomfort nem az volt, hogy új struktúrát építünk, vagy hogy pénzt kell tenni a fejlesztésbe, hanem az, hogy döntéseket és vezetői felelősséget kellett kiadnom a kezemből. Volt egy pont, amikor azt éreztem: már nem én vezetem a céget, hanem csak mellékszereplő vagyok az általam épített szervezetben. Ez ijesztő élmény, és rendkívül tanulságos is. Meg kellett tapasztalnom, hol van az a szabadságfok, ami már nekem kényelmetlen, de a szervezetnek szükséges ahhoz, hogy felnőjön. Amíg nem adtam ki annyi döntést a kezemből, hogy feleslegesnek érezzem magam, még nem mentünk el a falig. Ebben a folyamatban én is sokat tanultam magamról és a vezetői stílusomról.

Hogyan szerveztük újra a csapatokat?

Egy egész napos facilitált workshopon döntöttük el a tanácsadókkal együtt, hogy milyen logika mentén alakítsunk ki csapatokat. Végül egy hierarchia nélküli, több szakterületet lefedő csapatmodell mellett tették le a voksukat.
A csapatvezetőket anonim szavazással választották meg, kizárólag szakmai hitelesség alapján. Tanulságos volt látni, hogy kiket látnak szívesen vezetőként. A jelöltekkel külön is egyeztettünk, hogy vállalják-e a szerepet. Az első évben pilot jelleggel három csapat indult, ma már öt stabil csapat működik.

A vezető szerepe nálunk nem hatalmat jelent, hanem felelősséget a csapat egészéért. Sokkal inkább képviselőként vállalnak szerepet a GRANTIS egészét érintő fontos kérdésekben. Ma már a megoldásokat is ők hozzák sokszor a back office területekkel közösen, én pedig visszajelzést adok, vagy „csak” rábólintok.

Ehhez vezetőként türelem is kell, hiszen nem az első verzió a tökéletes megoldás. A jól ismert „Good enough for now. Safe enough to try.” gondolkodásmódot követve teszteljük az ötleteket és folyamatosan törekszünk az „elég jó”-ra, amit már ki tudunk próbálni, mert várhatóan nem okoz kárt. Ezt a hozzáállást nekem személyesen is tanulnom kellett.

Kulturális keret: teljesítmény szabadsággal, de nem keretek nélkül

Nagy hatással volt rám Frederic Laloux Reinventing Organizations (magyarul: A jövő szervezetei) című könyv gondolkodásmódja, amely a szervezetek kulturális fejlődését mutatja be. Mi jelenleg a narancssárga, eredményorientált fázis megerősítésén dolgozunk, ahol a teljesítmény, az innováció és a meritokrácia meghatározó, persze sok területen vannak zöld és teal kulturális jegyeink is.

Egy leckét azonban gyorsan megtanultunk: a szabadság csak akkor működik, ha vannak világos keretek, folyamatok és következmények. Ezeknek a lefektetése és rögzítése folyamatos, fontos azonban, hogy legyen bennünk nyitottság folyamatosan felülbírálni egy rögzített keret vagy folyamat hatékonyságát és merjünk változtatni, amikor szükséges.

Mit vezettünk be – és miért működik?

Fontos tudni, hogy amit itt bemutatok, pusztán egy pillanatkép a GRANTIS jelenlegi működéséből. A változás és a fejlődés lételemünk lett, mint minden tanuló szervezetnek.

A fejlesztési folyamat kezdete óta a csapatok havonta Teljesítmény Review-t tartanak. Itt nem a vezető értékel – mindenki saját magát, a csapata előtt. Ez alapjaiban változtatta meg a működést. Megjelent a pozitív „peer pressure”: a tanácsadók már nem elsősorban a vezetőnek vagy a vezérigazgatónak akarnak megfelelni, hanem egymásnak. Ez motiválólag hat, és természetes módon emeli a teljesítményt.

A számok bemutatását követően a csapatokban facilitált Retrospektív beszélgetések is vannak, ahol arról beszélnek:

• ki hogy van,
• mi segítette vagy akadályozta a teljesítményt,
• min kellene változtatni ahhoz, hogy még jobban működjünk.

Ezekből a beszélgetésekből inspirálva gondoltuk újra a junior programunkat és több más folyamatot. A megoldásokat mindig közösen dolgozzuk ki, majd 1–3 hónap múlva visszatekintünk, mennyire működik jól és iteráljuk eggyel jobb megoldással.

Mit hozott mindez üzletileg és emberileg?

A pilot 2024 nyarától 2025 nyaráig tartott. Amikor belevágtunk, nem növekedést akartunk maximalizálni, sokkal fontosabbnak tartottuk a stabilitást. Ehhez képest egy lezárt üzleti év után azt láttuk, hogy a csapatok teljesítménye átlagosan 36%-kal nőtt, de volt olyan csapat, amelyik ennél jóval nagyobbat is ugrott

A legnagyobb eredmény mégis az, hogy a jó teljesítmény nem kiégés árán születik. A kollégáknak újra csillog a szemük, kiegyensúlyozottabbak, motiváltabbak, és nagyobb figyelem jut az egyéni fejlődésre és a mentális egészségre. Összetartó csapatokká kovácsolódtak.

Ki merjük jelenteni, hogy a GRANTIS-nál a pénzügyi tanácsadás már nem egy magányos szakma, itt a kollégáknak szövetségesei vannak, akik segítenek túljutni a szakma kihívásain. A GRANTIS pedig mindent megtesz azért, hogy ez a működés erősödjön.

Miért érdemes a GRANTIS-hoz csatlakozni?

Nem csupán egy céget akarunk építeni, hanem a jövő munkakultúráját a pénzügyi tanácsadói piacon. Hiszünk abban, hogy a kontrollnál fontosabb a bizalom, a hierarchiánál pedig többet ér a valódi csapategység. Ezt a szemléletet és a vele járó biztonságot kínáljuk mindazoknak, akik tanácsadóként, csapatvezetőként vagy akár partnercégként csatlakoznak hozzánk.

Amit kínálunk:

• valódi csapatműködést, nem magányos vállalkozói létet,
• átlátható és motiváló teljesítmény- és javadalmazási rendszert,
• erős mentoring és új szemléletű vezetőfejlesztési támogatást,
• szabad átjárást a csapatok között,
• és egy olyan kultúrát, ahol felelősséget lehet vállalni – és érdemes is.

Az elmúlt években több alkuszcéggel is fuzionáltunk. Ők megőrizték saját identitásukat, miközben részesülnek a szervezetfejlesztési támogatásból. Számukra ez stabilitást, fejlődést és megtartó közösséget jelent.
A hozzánk csatlakozó alkuszcégek 20%-kal nagyobb bevételt realizálnak az első teljes évükben a csatlakozást követően. Az egyéni tanácsadók pedig akár két-háromszoros bevételtermelő képességre tesznek szert, mint a piaci átlag.

Akik nem csak jól keresni, de jól működni is szeretnének, azok itt megtalálják a helyüket.