A vezetői bizalom lesz az a számos tényező közül,ami most határozottan felértékelődik – mondta Szűts Ildikó, az OHE elnöke.
A kedvesség helyett (mellett?)
A 2008–2009-es válság tapasztalatából két dolgot érdemes kiemelni, ami most támpontot adhat: az egyik az elbocsátások kérdése, amik jelentősek voltak a válság kezdetén akkor is, most is, és az akkori tapasztalatok szerint ezzel rengeteg tehetséget vesztettek a cégek. Másrészt leállt a termékfejlesztés innováció, pedig nem tudhatjuk, a válság után mire lesz szükség.
Mindkét válságnál megfigyelhető volt a bizonytalanság felerősödése, a kulcsemberek és a csapat összetartó erejének felértékelődése, valamint a pozitív motiváció szükségessége.
Nagyon fontos lett a szervezeti kultúra szerepe: a munkavállalók ezután egészen biztosan emlékezni fognak arra, hogy miként kezelte őket a szervezet a válsághelyzetben – erről a témáról mi is bővebben írtunk ebben a korábbi cikkünkben.
Megerősödött a törődő vezető trendje, aki nagyon magas szintű empátiával rendelkezik, és ennek az empátiának a megléte nagyban segíteni fogja a szervezeteket a túlélésben.
Sürgető feladatok
- Nagy hangsúlyt kell fektetni a munkavállalók pénzügyi egészségének megőrzésére, illetve helyreállítására, ugyanis egy, az Egyesült Államokban végzett MetLife-felmérés szerint ez a legjelentősebb COVID-stresszor a dolgozók körében. Mivel a társadalmi elhatárolódás lett az új norma, így a vállalat új szerepe, hogy elősegítse a hovatartozás érzését a dolgozókban. Itt válik kulcsfontosságúvá, hogy a dolgozók bízni tudjanak a vezetésben, a vállalatban: érezniük kell, hogy van hová, kihez fordulniuk a bajban.
- Fontos, hogy most az eddigieknél is komolyabban vegyük a munkahelyijóllét-programokat, ugyanis már nem az a legsürgetőbb feladat, hogyan tudjuk a munkavállaló önmegvalósítását segíteni, ezek helyett a Maslow-piramis alján lévő két kérdés értékelődött fel. Azok fognak legkönnyebben megküzdeni a válsággal, akik komplex módszertannal rendelkeznek, amelyben szerepel az is, hogy milyen módon tudják megőrizni munkavállalóik egészségét, és milyen módon törődnek a pénzügyi biztonságukkal. A többieknél pedig azonnali feladat ennek kidolgozása. A másik kardinális kérdés a home office-é: hogyan lehet ezt hosszú távon beépíteni a szervezeti kultúrába?
- Újra kell hangolni az utódlástervezést: ez azt is jelenti, hogy mindazokban a pozíciókban, ahol kulcsfeladat van, ott legyen utód, aki egy betegség, hirtelen kiesés esetén be tud állni, és tovább tudja vinni a céget a nehéz helyzetben.
- Fontos kérdés, hogyan tudunk működőképes alternatívát találni az elbocsátásokra. A múltbeli válságok azt mutatják, hogy ahol sikerült megőrizni a tehetségeket, ott volt a legsikeresebb a talpra állás a válság után.
- Új juttatási elemek kerülnek előtérbe, amikkel eddig kevéssé foglalkoztunk, mint a csoportos fizetett szabadság vagy a kölcsönbiztosítás, mivel sok munkavállaló fő problémája most, hogy tudja-e tovább fizetni a lakáshitelét például – ennek a biztosításával tehát egészen biztosan hozzájárul a cég a munkavállalói pénzügyi egészségéhez.
A HR-nek most minden eszközt be kell vetnie, ami segíthet az állandósult bizonytalanság miatti stressz leküzdésében. A HR-nek a következő időszakban nem lesz könnyű szerepe; de ahhoz, hogy meghatározó legyen egy szervezet életében, most nagyon sokat tud hozzátenni.
Olyan közösségeket építeni, akik ellenálló szervezetet tudnak kialakítani
A reziliencia megléte egyéni és szervezeti szinten is lépéselőnyt jelent most – mondta Cser Alexandra tréner, tanácsadó, a Skilltogo partnere. Fontos, hogy ez nem a szerencsések vagy az erősek kiváltsága, hanem mindenki képes erre, közösségi szinten is.
Ami most történik meg velünk, az (többek közt) a biztonságtudat kollektív, globális elvesztése. Valójában sose voltunk biztonságban, hiszen bármikor történhetett (volna) velünk valami, de eddig könnyű volt elhitetni magunkkal, hogy a rossz dolgok mindig mással történnek meg, elfordítani a fejünket, és nem reziliens módon élni tovább. Mondhattuk például, hogy: „Milyen reziliensek a japánok, hogy a folyamatos földrengések hatását ki tudják védeni a földrengésbiztos épületek építésével!”, és eközben nem kellett belegondolnunk, mi mit tennénk hasonló esetben. Ez a helyzet viszont most valamilyen módon mindannyiunkat érint, és csak a közül választhatunk, hogy reziliens módon felvesszük a kesztyűt, vagy lemaradunk.
A reziliens magatartás egy nagyon gyors, nagyon bátor ránézést jelent a valóságra. Nem azt jelenti, hogy nem esünk pánikba, csak hogy nem maradunk benne tartósan, hanem hamar a tettek mezejére épünk: helyzetet elemzünk, alternatívákban gondolkodunk, gyorsan döntünk, és cselekszünk. És olykor hibázunk. Jó példái a reziliens magatartásnak az egy hét alatt felálló magyar Gyümölcspláza, vagy az a chicagói pizzéria, akik a kihasználatlan pizzakemencéikben műanyag szájmaszkokat kezdtek gyártani és eladni a környékbeli kórházaknak. Megoldás mindig van, de csak úgy találhatjuk meg, ha nem tekintjük magunkat áldozatnak; ha a bátorság – kíváncsiság – remény pozitív hármasára koncentrálunk, mert ezek a pozitív érzelmek tudnak kihúzni minket a bajból.
A bátorság itt azt jelenti, hogy cselekedni tudunk a félelem jelenlétében is. A kíváncsiság egyfelől azt jelenti, hogy a reziliens ember nagyon sokat beszélget, és ennek a nagy része nem rumináció, ventilálás, hanem arra kíváncsi, mások hogyan látják a helyzetet, mire figyelnek oda, milyen információkat gyűjtöttek össze; emellett a kíváncsisága arra is irányul, ő maga hogyan fogja a helyzetet megoldani. Harmadrészt a remény is jelen van benne, hogy képes megoldani a helyzetet.
A fenti három érzelem jelenlétével létrejövő pozitív érzelmi túlsúlyt kellene megteremteni szervezeti szinten is. Ennek részeként nagyon fontos, hogy a munkatársak egy cselekvő menedzsmentet lássanak, ahol a döntések gyorsan megszületnek, és transzparens kommunikáció zajlik róluk, ahogy az eredményekről is.
