A hetvenes években megalkottak egy önmeghatározás-elméletnek (self-determination theory) keresztelt pszichológiai álláspontot, ami az emberi motivációt vizsgálja. Kutatói azt vallják, hogy három egyetemes pszichológiai szükséglet létezik, amelyek közül ha csak egy nincs kielégítve, már problémákkal fogunk szembenézni. Az első ilyen alapvető igényünk, hogy kompetensnek érezzük magunkat különböző élethelyzeteinkben. A második a kötődésre való igényünk, vagyis hogy törődjenek velünk, és mi is törődhessünk másokkal. A harmadik alapszükségletünk pedig – és talán ez a legfontosabb –, hogy autonóm, önálló személyekként tudjunk létezni a világban, legyen lehetőségünk az önkifejezésre, és azt csinálhassuk, amiben hiszünk.
Ventillálás, meghallgatás
Az elméletet sikeresen alkalmazták a nevelés, oktatás, munka területén és egyéb szociális környezetben. Az elmélet kutatói még a nyolcvanas években egy nehéz gazdasági helyzetben lévő vállalat vezetőit ösztönözték arra, hogy hogyan támogassák az alkalmazottak autonómia-szükségletét. Elsősorban a beosztottak motivációját kellett megnövelni, így első lépésként a vezetők meghallgatták a munkatársak véleményét. Fontos, hogy egy probléma a dolgozók szemszögéből is ismert legyen, ezért meg kellett hallgatni az ötleteiket, sőt, még azt is meg kellett engedni, hogy nehéz helyzetekben szabadon kifejezhessék az érzelmeiket. Ez a típusú önkifejezés (ventillálás) csökkentette a stresszt. Ha pedig egy olyan feladat elvégzéséről volt szó, aminek jelentőségét nem értették a dolgozók, vagy túl nehéz volt a megoldás, akkor a vezetőknek részletesen el kellett magyarázniuk az ügy fontosságát.
Szakszerű építő kritika
A háttér-információk megosztása bizalmat és érdeklődést vált ki a másikból, ezáltal a motiváció is megnő. A munkások több lehetőséget kaptak a döntéshozatalban is, ami növelte a kezdeményezőkészségüket. A csak a hiányosságokat kiemelő kritika általában nem fedi a valóságot, azaz nem veszi számításba az emberek szakértelmét és befektetett munkáját, ráadásul megalázó és demotiváló hatású, ezért a cég vezetőinek meg kellett tanulniuk építő kritikát megfogalmazni. Eszerint – mint egy szendvicsbe burkolva – először elismerő szavakkal kell összegezni az addig elért eredményeket, utána pedig – kritika helyett – javaslatként érdemes megfogalmazni a hiányosságokat, de oly módon, hogy az alkalmazottak egyértelműnek érezzék, hogy aktív részesei a megoldás kitalálásának és megvalósításának is. A visszajelzés-szendvics zárásaként pedig egy újbóli pozitív, optimista gondolatot célszerű közvetíteni, amely inspiráló hatású a dolgozókra. A menedzsereknek mindvégig különösen figyelniük kellett arra, hogy a beosztottak viselkedését vagy erőfeszítését, ne pedig a szakmai, illetve emberi karakterét minősítsék. Az egész projekt végül sikerrel végződött: amellett, hogy a cég alkalmazottai elégedettek lettek a munkájukkal, még a közvetett és közvetlen vezetőikben is bízni kezdtek. A cég pedig kilábalt az anyagi csőd széléről.
A támogató vezető…
A támogató főnök rendszeresen ad választási lehetőséget, megértő velünk és kollégáinkkal. Bízik bennünk, és abban, hogy jó munkát fogunk kiadni a kezünkből, és bátorít minket, hogy merjünk kérdezni. Odafigyel ránk, hogy mit és hogyan szeretnénk, és végül azt is meg akarja érteni, hogy mi hogyan látunk egy problémát, mielőtt ránk erőltetné a saját módszerét. Ha ezeknek az ellenkezőjét tapasztaljuk, és emiatt rosszul is érezzük magunkat a munkahelyen, akkor valószínű, hogy a főnök túlkontrolláló, és ennek következményeképp valamelyik alapszükségletünk nincs kielégítve.
Érted a munkád lényegét?
Az elmélet szakértői – több száz kutatás alapján – azt figyelték meg, hogy amikor az emberek megértik munkájuk értékét és célját, miközben egyértelmű visszajelzést és kellő támogatást kapnak, elmélyül a motivációjuk. Sokkal jobban magukénak érzik a munkakörüket, ami pedig ahhoz vezet, hogy önállóbbak, rugalmasabbak, így nyitottabbak lesznek a fejlődésre, megnő a teljesítményük, és nem fognak kiégni. Mindez csökkenti a munkahelyi fluktuációt.
Természetesen ezek a módszerek nemcsak vállalati környezetben, de a tanár-diák és szülő-gyerek viszonyban is alkalmazhatók. A kontrolláló, vagyis az autonómiát csorbító viselkedésformák maximalizmust, szorongást és egyéb problémákat okozhatnak a másik félben. Ezért is érdemes a gyerekeknek korán megtanítani azt a pozitív szemléletet, hogy mindig az optimálisra törekedjenek. Más szóval: nem kell tökéleteset alkotni, mivel kudarc nem létezik, csak visszajelzés, amiből rengeteg tanulságot lehet levonni.
Carol Dweck amerikai pszichológus elmélete már itthon is jól ismert. Dweck a kutatásaiból arra a következtetésre jutott, hogy az emberek kétféleképpen látják magukat és képességeiket. Vannak, akik abban a hitben élnek, hogy az adottságaik (például az intelligenciájuk) genetikailag kódolt, vagyis rögzült szemléletük van arról, hogy ezek nem változnak. Ők gyakran feleslegesnek tartják az erőfeszítést, sok esetben kerülik a kihívást, vagy könnyen feladják, és így talán nem meglepő, hogy mások sikerei fenyegetőleg hatnak rájuk. Ellenben azok, akik hisznek abban, hogy képességeik és intelligenciájuk fejleszthető, az erőfeszítéseket a kiválóság felé vezető útnak tekintik, így a kudarcok ellenére is kitartanak, ráadásul mások sikere ösztönzi őket céljuk elérésében.
Tehát érdemes figyelnünk arra, hogy kikkel vesszük körül magunkat, hiszen a környezetünk óriási hatással van ránk – formálja gondolatainkat, hiedelmeinket és még sok minden mást – anélkül, hogy ennek akár tudatában lennénk. És ez végső soron hatással lehet arra, hogy mennyit tudunk kihozni magunkból, és mennyit hozhatunk ki másokból is.
A cikk eredetileg az Üzlet és Pszichológia 2017.június-júliusi lapszámában jelent meg.
