HRPOWER: Szakmai pályafutásod során melyek voltak azok a pontok, amelyek a legerősebben formálták a gondolkodásodat az employer brandingről?
Antal György (A. Gy.): A gondolkodásomat az employer brandingről alapvetően a toborzásban szerzett korai tapasztalataim formálták. Ott szembesültem először azzal, milyen nagy a különbség aközött, amit a vállalatok kifelé mutatnak magukról, és amit a jelöltek valójában megtapasztalnak a kiválasztási folyamatban, vagy később munkavállalóként. Ez vezetett el ahhoz a felismeréshez, hogy az employer branding nem lehet pusztán kommunikációs kérdés, hanem a szervezet működésének, kultúrájának és vezetési gyakorlatainak lenyomata. Később, stratégiai és vezetői szerepekben egyre inkább láttam, hogy a legerősebb munkaadói márkák nem kampányokra épülnek, hanem következetes döntésekre, viselkedésre és belső élményre. A nemzetközi projektek pedig abban erősítettek meg, hogy bár a piacok különböznek, az emberek motivációi nagyon hasonlóak: mindenhol a tisztesség, a kiszámíthatóság és a valódi fejlődési lehetőség számít.
HRPOWER: Stratégiai vezetőként milyen tipikus mintázatokat látsz a hazai szervezeteknél employer brandingben? Mi az a 2–3 visszatérő hiba, ami aláássa a hitelességet?
A. Gy.: A leggyakoribb mintázat, hogy az employer branding sok helyen taktikai szinten ragad meg. Vannak szép posztok, rendezvények, videók, de nincs mögöttük világos üzleti logika vagy hosszú távú stratégia. Ez gyakran azt eredményezi, hogy a szervezet ugyan látható, de nem válik vonzóbbá a tehetségek szemében. A másik tipikus probléma a belső és külső valóság közötti szakadék. Amikor a vállalat kifelé modern, nyitott és támogató képet mutat, miközben belül merev, hierarchikus vagy bizalmatlan kultúra működik, az nagyon gyorsan lelepleződik. A harmadik visszatérő hiba a felszínes mérés. Sok helyen csak a lájkokat, eléréseket vagy a követőszámot nézik, miközben nem figyelnek arra, hogy valóban könnyebb lett-e a toborzás, javult-e a megtartás, vagy nőtt-e a belső elkötelezettség. Ezek nélkül az employer branding inkább látszatmunka marad.
HRPOWER: Ha a nulláról kell employer branding stratégiát építeni, szerinted mi a helyes menetrend?
A. Gy.: A kiindulópont mindig a megértés. Először fel kell tárni, milyen valójában a munkavállalói élmény, mit gondolnak a jelenlegi kollégák, és mit tapasztalnak a jelöltek a kiválasztás során. E nélkül bármilyen stratégia csak találgatás. A következő lépés egy őszinte értékajánlat megfogalmazása: nem az, ami jól hangzik, hanem az, ami ténylegesen igaz a szervezetre. Ezt követően érdemes világos célokat kijelölni, például rövidebb toborzási időt, magasabb ajánlási arányt vagy jobb megtartást. Csak ezután jön a kommunikáció megtervezése, amelyet nem különálló HR- vagy marketingprojektként, hanem közös szervezeti feladatként kell kezelni. A folyamat végén pedig folyamatos visszajelzésre és korrekcióra van szükség, mert a munkaerőpiac és a munkavállalói elvárások állandóan változnak.
HRPOWER: Vezetői szinten mi számít nálad valódi EB-eredménynek? Mely KPI-ok mutatják a hatást, és mik azok, amik csak jól néznek ki a riportban?
A. Gy.: Számomra akkor beszélhetünk valódi eredményről, ha az employer branding kézzelfoghatóan segíti az üzleti működést. Ez például akkor látszik, ha csökken a pozíciók betöltési ideje, nő az ajánlások száma, vagy javul a munkavállalói megtartás. Ide tartozik az is, ha a jelöltek elégedettebbek a kiválasztási folyamattal, még akkor is, ha végül nem őket választják. Ezek mind olyan mutatók, amelyek mögött valós szervezeti változás áll. Ezzel szemben a közösségi médiás számok – mint a lájkok vagy a követők – önmagukban nem bizonyítanak semmit. Ezek hasznosak lehetnek a láthatóság szempontjából, de nem mondják meg, hogy a vállalat valóban jobb munkahellyé vált-e.
HRPOWER: Hol húzod meg a határt a marketing és az employer branding között?
A. Gy.: A különbség elsősorban abban van, hogy kinek szól, és milyen célt szolgál. A marketing a vevőket célozza: termékeket, szolgáltatásokat és üzleti értéket kommunikál. Az employer branding ezzel szemben az emberekről szól, a jelenlegi és leendő munkavállalókról. Természetesen ugyanazokat az eszközöket használhatja – például történetmesélést vagy vizuális tartalmakat –, de a logika más. A marketing kampányokban gondolkodik, az employer branding pedig hosszú távú kapcsolatokban és szervezeti kultúrában. Számomra a határ ott húzódik, hogy az employer branding nem lehet időszakos projekt, hanem folyamatos felelősség.
HRPOWER: Mit gondolsz, mitől lesz hiteles az employer branding a belső és a külső kommunikáció esetében?
A. Gy.: A hitelesség alapja az összhang. Ha a külső üzenetek nincsenek összhangban a belső valósággal, az employer branding gyorsan elveszíti az erejét. Hiteles akkor lesz, ha a munkavállalók saját tapasztalataikkal alá tudják támasztani azt, amit a vállalat kifelé állít magáról. Fontos a transzparencia is, vagyis nemcsak a sikereket, hanem a nehézségeket is fel kell vállalni. A valódi történetek, valódi emberektől, sokkal többet érnek, mint bármilyen tökéletesre csiszolt kampányüzenet. Végső soron a hiteles employer branding nem arról szól, hogy mit mondunk magunkról, hanem arról, hogyan működünk a mindennapokban.
(Borítókép: Unsplash/Constantin Wenning)
