Az elmúlt egy évben rengeteget változott a nemzetközi ESG-szabályozás, miközben a gazdasági realitások is átalakították a fenntarthatósági stratégiák fókuszait. Te hogyan látod, melyek most a legnagyobb dilemmák az ESG-szabályozás szempontjából?

Az ESG-törvény 2024-es életbe lépése egyértelművé tette, hogy a jogalkotó – az uniós irányelvek mentén – ambiciózus elvárásokat támaszt a gazdálkodó szervezetekkel szemben. Idővel bebizonyosodott, hogy az ütemezés, az adminisztratív terhek, a túlzott mennyiségű adatszolgáltatás nem feltétlenül segíti a hosszútávú célok megvalósulását. Az „Omnibus” egyszerűsítő javaslatcsomag elfogadása által a keretrendszer közelebb került a realitásokhoz, több időt ad a felkészülésre, és csökkenti az erőforrásigényt. A tervek szerint a hazai törvény módosításáról hamarosan szavaz az Országgyűlés, így nyár közepére egyértelműen látni fogjuk, hogy kinek, mikor, milyen mélységben és milyen kötelezettségek mellett kell beszámolót készíteni.

A CSRD alkalmazása itthon is élesedett idén, mégis sok vállalat most szembesül azzal, hogy a riportolás mögé valódi teljesítmény is kellene. Te milyen különbségeket látsz a „compliance driven” és a „purpose driven” ESG-megközelítések között a hazai piacon?

Itt pontosítanék: aki az első beszámolóját készíti, akár kötelezően, akár önkéntes jelleggel, az első körben egy önvizsgálatot tart, és kap egy pillanatképet arról, hogy a három pillér szerint milyen a működése fenntarthatósági szempontból. Ekkor még nincsenek olyan KPI-ok, melyek alapján megfelelt vagy sem. Az izgalmas rész akkor kezdődik, amikor ez alapján kockázatelemzést, stratégiát készít, és vállalásokat tesz. Onnantól kezdve látható, hogy van-e teljesítmény a következő beszámoló mögött.
Általában a „purpose driven” megközelítés azokra a cégekre jellemző, akik az üzleti stratégiájukba alapvetően beépítik a fenntarthatóságot, mert helyénvalónak és üzletileg megtérülőnek tartják, és nem a szabályozók miatt teszik mindezt. A „compliance driven” követi a jogszabályokat, és ezek miatt építi be a működésébe ezeket az elveket, de nem kizárt, hogy egy ilyen kezdő lökés csodákat tesz. Sajnos itthon sok beszélgetésben elhangzott már, hogy csak akkor fogunk foglalkozni vele, ha valami komoly büntetési tétellel fenyegetnek. Szerintem itt van a szakma és a jogalkotó egyik legnagyobb felelőssége, hogy megfelelő tájékoztatással, ösztönzéssel segítse a paradigmaváltást.

A greenwashing elleni uniós fellépés most új lendületet kapott. Stratégiai tanácsadóként te mivel szoktad kezdeni a közös munkát a cégekkel ezen a téren? Milyen belső gátak vagy tévhitek akadályozzák leginkább a hiteles ESG-kommunikációt?

Fontos szempont, hogy legyen olyan teljesítmény, amiről tudunk kommunikálni. Számtalan példa mutatja, hogy az utóbbi évtizedekben a termékek zöldítése komoly eladásösztönző faktorrá vált, de a termékeken látható zöldleveles-kisállatos-földbolygós pecsétek sokszor csak a marketingosztály munkáját dicsérik, de alapvetően megtévesztik a fogyasztókat. Arra is van példa, hogy a valós teljesítmény kommunikációjába akarva-akaratlanul, de csúsznak hibák, és sajnos egy-egy rosszul megválasztott kifejezés büntetést vonhat maga után, a legnagyobb jószándék mellett is. Mi ki tudjuk szűrni ezeket, és adott esetben tetemes összeget spórolunk az ügyfeleknek.
A másik oldalon ott a greenhushing, amikor a tévhitek és a bizonytalanság gátolják meg, hogy a fenntarthatósági eredmények megjelenjenek a kommunikációban. Ezt is érdemes feltérképezni, mert a hiteles és pontos megjelenítés egyértelmű versenyelőnyt jelent.

Sokat beszélünk arról, hogy az ESG-nek nemcsak szabályozói, hanem üzleti értékteremtő ereje is van. Mely hazai vagy nemzetközi példák bizonyítják szerinted ma legjobban, hogy az ESG befektetésként is működik?

A 2004-ben az ENSZ által publikált, a Világbank és vezető pénzintézetek által összeállított „Who Cares Wins” jelentés már akkor rámutatott arra, hogy elengedhetetlen a környezeti, társadalmi és vállalatirányítási (ESG) tényezők beillesztése a pénzügyi elemzésekbe, vagyonkezelésbe és értékpapír-közvetítésbe. Az ESG szempontok alapvetőek a kockázatkezelés, a szabályozások előrejelzése és az új piaci lehetőségek kiaknázása szempontjából – ad notam – befolyással vannak a pénzügyi teljesítményre. 

Egy kézzelfoghatóbb példa: ma Magyarországon több száz kkv nemzetközi nagyvállalatok beszállítójaként működik. Nem titok, ezek a nagyvállalatok a beszállítói lánc felépítésekor azokat a vállalkozásokat részesítik előnyben, akik fenntartható módon működnek és termelnek, és mindezt hitelt érdemlően bizonyítani is tudják. Ehhez remek segítség az ESG-keretrendszer és a korábban említett „purpose driven” megközelítés.

A mesterséges intelligencia térnyerése az ESG szempontjából is egyre látványosabb. Te hol látod ma a legnagyobb potenciált az AI alkalmazására ESG-értékteremtésben vagy hatásmérésben?

Alapvetően megkönnyíti az adatalapú döntéshozatalt, illetve csökkentheti az adminisztratív terheket, hasonlóan más üzleti felhasználási területekhez. Környezeti szempontból az AI segíthet az energiafelhasználás optimalizálásában, a kibocsátások nyomon követésében és a környezeti hatások előrejelzésében, például prediktív elemzések és szenzoradatok segítségével. A társadalmi pillér tekintetében hozzájárulhat az elfogulatlan toborzáshoz, valamint a dolgozói elégedettség és jóllét folyamatos monitorozásához, sőt a HR adminisztrációt is megkönnyíti – ezek már létező megoldások. Irányítási szinten az AI támogathatja a kockázatkezelést, a megfelelőségi előírások betartását, illetve az automatizált jelentéskészítés révén növelheti a vállalati átláthatóságot. Összességében segíthet abban, hogy az ESG ne csupán egy megfelelési keretrendszer legyen, hanem valódi stratégiai, értékteremtő eszközzé váljon.

Az „S" pillér fontosságát gyakran hangsúlyozod te is előadásokban, mégis ez marad talán a legnehezebben kézzelfogható terület. Mik a legjobb nemzetközi gyakorlatok ezen a téren, és mit lenne érdemes jobban átemelni a hazai vállalati kultúrába?

Meggyőződésem, hogy a társadalmi szempontok figyelembevétele kulcsfontosságú egy vállalat hosszú távú sikeréhez. A munkavállalói jólét, a sokszínűség és az egyenlő bánásmód előmozdítása erősíti a szervezeti kultúrát, növeli az elköteleződést, és csökkenti a fluktuációt, mi több, csökkenti a jogi és etikai kockázatokat, például a diszkriminációval vagy munkaügyi vitákkal kapcsolatos problémák esélyét. 
Ugyanakkor valóban sok olyan aspektus van, amit nem lehet megmérni, hiszen a légkör, az egyének megélése nem mindig képezhető le számokban, viszont a nap végén ezek a tényezők jelentősen befolyásolják egy szervezet hatékonyságát. Vannak azonban egyszerű módszerek, amivel a rendelkezésre álló adatokból is lehet insightokat nyerni – például a fluktuációs adatok szétszálazása is segíthet lokalizálni egy-egy problémát. Vagy ne csak exit-interjúkat készítsünk, hanem a jelenlegi dolgozókat is kérdezzük meg, mi nyomja a lelküket. Ja, és ne csak akkor prezentáljuk az eredményeket a menedzsmentnek, ha éppen szépek.
A fenntarthatósághoz kapcsolva: több globális kutatás is kimutatta, hogy azoknál a cégeknél, ahol van fenntarthatósági stratégia, kisebb a fluktuáció, ugyanakkor jobb a toborzási ráta. A Z generáció munkahelyválasztásánál egyértelműen számít az, hogy a leendő munkaadó milyen ESG teljesítménnyel bír.

Ha ma egy közép- vagy nagyvállalati felsővezető odafordulna hozzád a következő kérdéssel: „mit tegyek meg feltétlenül az ESG terén 2025 második felében?”, mit válaszolnál neki?

Amennyiben az adott cég még nem kötelezett ESG-beszámoló benyújtására, két eset lehetséges: ha önkéntes alapon belefogott a felkészülésbe, akkor – a megnövelt türelmi időről értesülve – semmiképp se szakítsa meg a folyamatot, mert biztosan lesz olyan versenytársa, aki fellélegzik, hogy akkor ezt hagyjuk, két év múlva visszatérünk rá. Máris versenyelőnyhöz jut, nem beszélve arról, hogy az eddig befektetett erőforrásokat kidobja az ablakon. És külön öröm, hogy ezeket a szempontokat időben be tudja építeni a működésébe, organikusan.
Ha még nem foglalkozott a kérdéssel, és tiszta lappal indulna, akkor mindenképp azt tanácsolnám, hogy először menedzsment szinten, aztán tágabb körben vizsgáljuk meg, hogy milyen időkeret mellett, milyen érintettsége vagy éppen kitettsége van az adott cégnek. Sosincs túl korán beleásni magunkat, sőt: aki most apránként elkezd energiát és erőforrást befektetni, három-öt éven belül behozhatatlan versenyelőnyre tesz szert a konkurenciával szemben.

(Borítókép: Pexels/Mahima)