Nagy utat tettünk meg, különösen ha arra gondolunk, hogy Douglas McGregornak 1960-ban még arról kellett győzködnie a menedzsereket, hogy a munkatársak igenis felelősségvállalók és elkötelezettek a munka iránt, nem pedig kerülik azt, mint azt a többség gondolta.

Természetesen Pink forradalma sem ígérkezik egyszerűnek, noha a gazdasági válságoknak köszönhetően egyre több vezető érzi, hogy alternatív megoldást kell keresni. A pénz már nem old meg mindent, ráadásul nincs is belőle annyi, amennyi látszólag elég lenne. Mindennek köszönhetően az a vezető, aki jól tudja motiválni a csapatát, ma már legalább akkora kincs, mint az, aki tisztában van a csapattagok képességeivel.

Alapelvek

A képességekkel szemben a motivátorok megismerése kétségtelenül gordiuszi csomónak tűnik. Egyfelől zavarja az „új seprű jól seper” hatás, azaz hogy minden új kolléga igyekszik a maximumot kihozni magából, másfelől az emberek jellemzően nem beszélnek a motivációs forrásaikról. Végül pedig, ha mégis megkérdezzük őket, alighanem mindent fontosnak fognak mondani. Persze ki merné azt állítani a főnökének, hogy a pénz vagy a kihívások, esetleg a csapat csak mérsékelten érdeklik.

A csomó megoldásához mindenekelőtt azt kell felismernie a vezetőnek, hogy a motiválás nem az átlagos teljesítményt célozza meg – arra ott van a fizetés –, hanem az afelettit. Mindemellett jó, ha a vezető különbséget is tud tenni a beosztottjai között, valamint elkerüli azt a csapdát, hogy azt hiszi, ami őt érdekli, az érdekel másokat is. Ezen alapok mellett tulajdonképpen már csak azt kell szem előtt tartani, hogy motivátor bárki vagy bármi lehet.

Leader-típusú vezető

A motiválás legegyszerűbb formája az, ha a vezető maga a kimeríthetetlen lendület, energia és jövőkép. A „leader”-típusú vezető magával ragad, ambíciózus, de nem lehetetlen feladatokat ad, illetve gyakran beszéli és eleveníti meg a víziót, miközben a végrehajtás tekintetében gyakran szabad kezet garantál a kollégáknak. Az ő beosztottjai maguktól találják meg benne a saját motivációjukat, ő maga pedig csak hagyja, hogy kibontakozzanak.

A szótár

Magától értetődő, hogy nem lehet mindenki leader-típusú vezető, így a többiek számára a megfigyelés és az irányított kérdezés a megfelelő megoldás. Bár, ahogy korábban jeleztük, az emberek ritkán fejezik ki pontosan, hogy mi motiválja őket, szerencsére létezik egy szótár, ami megadja a fordítást. Így például ritkán mondja valaki, hogy az ő életében az eredményeknek és a kihívásnak van fontos szerepe, ellenben, azt, hogy szereti a versenysportot, és gyakran teniszezik, már gyakrabban hallhatjuk. Természetesen, hacsak nem hivatásos teniszezőről van szó, ennek aligha van köze a munkához, de éppen ez a lényeg! A motivációk megismerésének legjobb módja, ha a munkatársak munkán kívüli életét ismerjük meg, vagy azt figyeljük meg, ahogyan a benti munkafeladatokat elvégzik.

Motivációs udvarhatások

Bár a motivátorok száma végtelen, csoportosításuk egyáltalán nem lehetetlen. Ez jelentősen egyszerűsítheti a képet, főleg ha fejben tartjuk, hogy bár számtalan elmélet létezik, általában ugyanaz a hat-tíz elem tér vissza. Ha ezeket felismerjük, már csak arra kell koncentrálni, hogy kicsit szélesítsük a látóterünket, és szabad asszociációt végezzünk az adott fogalmon. Ezek után már csak néhány kérdéssel ellenőrizni kell magunkat.

Egy leegyszerűsített példán keresztül

1. Megtudjuk, hogy munkatársunk gasztro-ökonómiai tanfolyamon vesz részt.
2. Megkérdezzük, és elmondja, hogy szereti a változatos ételeket, a különleges dolgokat.
3. Végiggondoljuk, mi jut még erről az eszünkbe: különlegesség, az élet élvezete, rugalmasság.
4. Alighanem egy igazi hedonistával van dolgunk, aki a work hard, play hard mentalitásban hisz.
5. Lehet, hogy mehetünk csocsóasztalt venni…