hirdetés
hirdetés

A heti riportok csapdájában

„Minden vezetőnek először a saját szüleihez való viszonyát kellene tisztáznia.”

„Nem mindegy, hogy amikor a főnököd szól, hogy szeretne veled beszélni az irodájában, az milyen érzelmi állapotot idéz elő benned. Megrémülsz? Lefagysz? Öntudatlanul máris egy támadásra készülsz, ami ellen meg kell majd védeni magadat? Az előfeltételezéseink mindkét oldalról meghatározzák a beszélgetést, és nem kívánt végeredményt hozhatnak” – állítja Orvos-Tóth Noémi. A klinikai szakpszichológus a transzgenerációs szemlélet legismertebb itthoni képviselője, „Örökölt sors” című könyve a 2018-as megjelenés óta tartja lázban a magyar közvéleményt. Arra kértem, segítsen felvázolni, hogy a munkahelyre bevitt egyéni érzelmek ellenére hogyan őrizhető meg a hatékonyság és a közösségi béke.

Ha mindent jól értek, a transzgenerációs pszichológia alapvetése, hogy az életünkben megmutatkozó elakadásaink, problémáink mögött legtöbbször családokon átívelő, több generációs gócok, minták vannak, és egy adott probléma megoldásához több nemzedéknyi életet érdemes felfejteni. Mielőtt konkrétan munkahelyi konfliktusokról faggatnám, érdekelne, hogy hogyan indul ez a transzgenerációs szemléletű „felfejtés”?

Mindenekelőtt úgy, hogy megpróbálunk kilépni az énközpontú gondolkodásmódból. Azzal a belátással hasznos elindulni, hogy én, mint egyén valójában csak egy apró, bár nagyon fontos gyöngyszem vagyok hosszú évszázadok történetének láncában. Előttem is voltak, utánam is lesznek, az eddigi történetek hatnak rám, én pedig hatok majd az utánam jövőkre. Ha csak szorosan a saját kis életünkkel foglalkozunk, akkor egy csomó fontos információt nem veszünk figyelembe, holott harmad-, negyedgenerációs családi mintákat, beidegződéseket, hiedelmeket cipelünk tudattalanul. Ezek közül persze nagyon sok segít és előre visz, de sok olyan is van, ami pont, hogy gátol és megkeseríti az életünket. És akkor máris a munkahely témánál vagyunk. Merthogy a szakmai életünkben, karrierünkben is korlátozhatnak minket tudattalan, családi szabályrendszerek, miközben nem értjük, miért nem tudunk olyan pályát befutni, mint amire igazából vágyunk, miért vannak konfliktusaink a kollégákkal. A munkahelyi környezet ráadásul egy sokszorosan nehezített terep, hiszen mire egy munkahelyre belépünk, már nagyon sok kapcsolati tapasztalatra tettünk szert. Számtalan fix, kőbe vésettnek vélt beidegződésünk van a világról, más emberekről, magunkról, együttműködésről, rivalizálásról, konfliktuskezelésről. És mivel a kollégáink szintén hozzák a maguk csomagját, a munkahelyi közeg számtalan hiedelemrendszer és múltból hozott beidegződés metszéspontja.

- Mik azok a gyakori történetek, félelmek, korábbi élmények, amik romboló irányba tolhatnak el egy teljes munkahelyi közösséget?

- Elsősorban az autoritással kapcsolatos megéléseink. Az életben mindannyiunk számára a szülők az első „főnökök”, ők az autoritás első képviselői. Velük éljük át először, hogy milyen az, ha valaki felettünk áll, hogy a felettünk álló mi mindent tehet meg, vagy nem tehet meg velünk, mit vár el tőlünk, mit enged és mit nem. A következő tanulási terep pedig az iskola és a tanár, mint autoritás. És sajnos, mindkét területről rengeteg rossz tapasztalatot hozunk. Otthonról jönnek a mai napig a fülünkben visszahangzó: „Amíg az én kenyeremet eszed…”, a „Na, nehogy már te mondd meg, mégis kinek képzeled magad?”, illetve az „Azért, mert én vagyok az apád, és azt mondtam…” kijelentések, amiknek az árnyékában elég nehéz lesz a munkahelyen magunkat egyenrangú félnek érezni. Ráadásul az iskolából is sokszor a hatalmával visszaélő vagy akár megszégyenítő vezető emléke marad meg. Mondok is gyorsan egy példát. Még most 2020 őszén is, ha egy frissen iskolákba került kisgyerek az első tanórák egyikén jelentkezik, hogy ki szeretne menni pisilni, a legtöbb esetben azt a választ kapja, hogy: „Ezt hogy gondolod? Ez itt már az iskola, itt nem lehet kimenni. Szép is lenne kislányom, ha mindenki kiszaladgálna…” És az az indítóélmény marad meg benne, hogy őt a teljesen normális emberi szükségletei miatt megszégyenítették. Akár az az alapprobléma, hogy valaki állandóan szorong a főnöke jelenlétében, akár az, hogy képtelen elviselni bármilyen főnököt, vagy éppen az, hogy magát okolja, ha nem sikerül teljesíteni a lehetetlen elvárásokat –, amiket nem is lehet teljesíteni, hiszen lehetetlen elvárások –, legtöbbször a fentihez hasonló szülői vagy iskolai történeteket találunk. Egy, de leginkább sokgenerációs, rossz autoritás szülte bűntudatot, ami stresszbe, szorongásba, fizikai tünetekbe torkollik…

Orvos-Tóth Noémi

- Jó, akkor, ha már elemeztük a rossz autoritást, milyen a jó?

- Az igazán jó vezető egyik legfontosabb tulajdonsága, hogy kellő önreflexióval végzi a munkáját, vagyis rálát a saját belső működésére, és ennek segítségével ügyesen manőverez a külső és belső feszültségek, elvárások világában. Figyelembe veszi az emberi tényezőket, és úgy hoz döntést, hogy előtte értőn meghallgatta az összes véleményt. Nagy cégeknél ezer órában fulladoznak a többség által teljesen fölöslegesnek tartott meetingeken, mert a munkatársaknak úgyis az a megélése, hogy valahol New Yorkban vagy Bécsben valaki valahogy kiszámolt egy teljesítendő kvótát, amit erővel lenyomnak a torkukon, és senki nem kérdezi meg tőlük, hogy egyébként erről mit gondolnak. Mennek a heti riportok, havi riportok rutinszerűen, és senkit nem érdekel semmi, mert úgyis a rossz autoritás diktál. Véleményem szerint, egyetlen vezetőből sem lehet jó vezető a XXI. században, anélkül, hogy ne lenne jártas a pszichológiában, ne igazodna el a humán területeken, ne figyelne a közösség emberi szükségleteire. Aprólékos, nagy empátiát igénylő munka, de csak a számok, szakmai ismeretek és diktátumok mentén mindössze ideig-óráig lehet fenntartani egy olyan rendszert, amelynek résztvevői stresszesek és szoronganak. Sőt, továbbmegyek: minden vezetőnek elsődleges feladata lenne tisztázni a saját szüleihez fűződő viszonyát, és ott rendbe rakni mindent. A szülői és vezetői attitűd egy tőről fakad, családi, generációs minták döntik el, milyen vezető lesz belőlünk.

- És mi a helyzet akkor, ha nem alá- és fölérendelt, hanem mellérendelt viszonyokról beszélünk? Ha nem a főnököm, hanem a kollégám miatt szorongok, őt viselem nehezen, vele van bajom?

- Belső fókusz. Górcső alá kell venni a saját rossz érzéseinket. Ugyanis ha a saját érzelmi hullámzásainkat kordában tudjuk tartani, ha a saját érzéseink történetével tisztában vagyunk, akkor olyan hatással tudunk lenni a másikra, hogy ez az ő viselkedését is megváltoztathatja.

- Bocsánat, akkor ha jól értem: nem is a másik emberrel van dolgom, hanem saját magammal? Nekem kell megvizsgálnom, hogy honnan jönnek a rossz érzéseim, és ennek az önvizsgálatnak az eredménye majd rá is hatással lesz?

- Pontosan. Régi családterápiás felismerés, hogy ha valakit kiszedünk egy problémás helyzetből, és elkezdünk vele dolgozni, a benne végbemenő változások pozitív irányban hatással lesznek az egész rendszer működésére. Ha te a megszokotthoz képest, elkezdesz máshogy beszélni a problémás kollégával, ha nézőpontot váltasz, ő is arra kényszerül, hogy változtasson az eddigi sémán. Ha kedvesebb vagy, elfogadóbb, kompromisszumkészebb, ő sem adhatja ugyanazokat a válaszokat, mint eddig. Mindig mindenki úgy gondolkozik, hogy: „De hát a másik a hülye, menjen el ő szakemberhez!”. Viszont a helyzet az, hogy valójában senkit nem küldhetünk el terápiára. Az egyetlen, amit tehetünk, hogy saját magunkon elvégezzük a szükséges munkát, feltéve a következő alapkérdéseket: Milyen helyzetben van problémám az adott illetővel? Mással is van ilyen helyzetekben problémám? Ismerős ez a szituáció életem korábbi szakaszából? Hogyan érzem magam ilyenkor? Mi a legkorábbi emlékem, amikor így éreztem magam? Ez az utolsó kérdés különösen fontos, hiszen minden meghatározó érzésünknek, legyen az segítő vagy gátló érzelem, története van – az nem ott és akkor alakul ki. Ott és akkor azért mutatkozik meg, mert számunkra az adott helyzet többletjelentéssel bír. Meg kell tehát értenünk, hogy honnan jön ez a többletjelentés. Az, ami bánt és zavar, vajon miért zavar? Legtöbbször kiderül, hogy a másik emberre ruházott probléma egy saját magunkkal kapcsolatos hiányt, egy korábbi megoldatlan problémát, sérülést, egy családi diszfunkcionalitást tükröz. Amikor cégeknek segítek helyreállítani egy megbomlott csapategységet, akkor közösen leásunk a gyerekkorba – hiszen közösségben létezni a családban tanulunk meg –, és felszínre hozzuk a résztvevők egyéni történeteit. Az empátia úgy kezd el működni, hogy egy ilyen lélektani tréningen egyszer csak meghallod, hogy a kolléga évek óta idegesítő szokása milyen élmény hatására alakult ki nála, mit jelent neki, milyen története van, és máris nem érzed olyan elviselhetetlennek. A munkahelyi környezetben sajnos szintén nagyon gyakran megjelenő kiközösítés is ilyen módon tud leginkább oldódni, csomó emberi kapcsolatról, emberi minőségről szóló feltételezésünkről ki szokott derülni, hogy konkrétan nem igazak. 

(...)

Fotó: Csiszér Ágota

A cikk teljes terjedelmében az Üzlet és Pszichológia 2020. október-novemberi számában olvasható. Az újság megrendelhető itt.

Bódy Gergő
a szerző cikkei

(forrás: Üzlet és Pszichológia)
hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!
hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

Január végén ismét megrendezzük a Kreatív szaklap PR-workshopját, ahol első kézből ismerkedhettek meg a 2020-as év kiemelkedő PR-kampányaival.

Február 4-én bemutatkoznak a HRKOMM Award 2020 nyertes pályázatai! Stay tuned! A programot folyamatosan frissítjük!

Milyen régi, új és régiúj, azaz a változásokkal együtt frissülő szolgáltatásokat tudnak nyújtani 2021-ben a HR-szolgáltatók? Február 16-án megtudhatjátok az év első szakmai rapid találkozóján!

Épülj, hogy építhess! – Alkalmazottpszichológia-tudás a hétköznapokra HR-eseknek, cégvezetőknek, coachoknak! Féléves képzés péntekenként: 10 oktatási nap + 9 konzultációs alkalom! 2021. februártól júliusig!

hirdetés