hirdetés
hirdetés
hirdetés

Megtartás

Meddig és kiket motivál (?) a pénz

A vállalatvezetők örök dilemmája, hogy miként és hogyan motiválja a pénz a dolgozókat, és mikor jön el az a pillanat, amikor a munkahelyi teljesítmény már nem fokozható beígért béremeléssel vagy prémiummal. Akkor ugyanis más ösztönzőt kell keresni.

Meglepő eredményt hozott a PricewaterhouseCoopers (PwC) és az egyik londoni egyetem korábban végzett nemzetközi felmérése, amely többek között arra kereste a választ, hogy ösztönzően hat-e a felsővezetők teljesítményére a pénz, valamint a magas fizetés garancia-e a cég és a munka iránti elkötelezettség fenntartására. Az 1106 felsővezető megkérdezésével végzett kutatásból kiderült, hogy a magas fizetés vagy a prémium nem elég motiváló: a vezetők ugyanis átlagosan 28 százalékos fizetéscsökkenést is bevállaltak volna, ha olyan munkájuk van, amit igazán élveznek. Az Egyesült Államokban volt a legrosszabb a helyzet: itt a keresetük 35 százalékáról mondtak volna le a megkérdezettek, míg Indiában csak a 24 százalékáról. Az viszont közös volt bennük, hogy mindannyian a munkahelyi elégedettséget rangsorolták előbbre a kiugróan magas fizetés ellenében.

Külső vagy belső legyen a motiváció?

Frederick Herzberg hatvanas években kidolgozott – sokat vitatott – kéttényezős modellje részletesen elemzi a munkahelyi elégedettséget és motivációt. Herzberg megkülönböztette egymástól a belső motivációból fakadó ösztönzőket és a higiénés tényezőket. Előbbi kategóriába olyan tényezőket sorolt, mint az elismerés, a felelősség és a szakmai fejlődés lehetősége, utóbbiba pedig a munkahelyi környezet hatásai mellett bekerült a fizetés is. Véleménye szerint a munkahelyi elégedettséget viszont csakis a belső ösztönzők válthatják ki.

Herzberg elméletét azóta sokan támadták és cáfolták, többek között Robert Hogan amerikai pszichológus, aki 1980-ban dolgozta ki a munkavállalók teljesítményét előrejelző első tesztjét. Az igaz/hamis állításokon alapuló tesztkérdésekre adott válaszokat úgy értékelik ki, hogy összevetik a központi adatbázisban található több millió jellemrajzzal, így határozva meg az egyén adott ország normájában elfoglalt helyét. „Két oldalról közelítik meg az illetőt. Első a személyiség: hogy milyen eszközei, erősségei vannak, a másik pedig a motiváció: hogyan lehet ösztönözni az illetőt, és fokozni, majd szinten tartani a teljesítményét” – magyarázza Magyarosi Dóra kiválasztással is foglalkozó tanácsadó, hozzátéve: még mindig él a tévhit a legtöbb munkáltatóban, hogyha valaki el akar menni a cégtől, egy gyors béremelés majd visszatartja.

„Fontos a fizetés, viszont egyénenként eltér, kit mennyire motivál, hogy sokat keressen” – teszi hozzá Magyarosi. A hogani elmélet szerint nem érdemes általánosságban olyan dolgokról beszélni, amelyek diszkomfortérzetet okoznak. Helyette bizonyos skálákat (amelyek faktorok mentén rendeződnek) és az egyén azokon elért eredményét célszerű figyelembe venni. Akinél például magas a profitorientáltság-faktor, de nem kap fizetésemelést vagy előrelépési lehetőséget, könnyen kialakulhat diszkomfortérzet, míg aki profitorientáltság szempontjából alacsony értéket ért el, nem fog különösebben lelkesedni a magasabb bértől vagy prémiumtól.

A férfiakat jobban motiválja a pénz

A profitorientáltság nem csak azt jelenti, hogy valaki sok pénzt akar keresni – szögezi le Magyarosi Dóra. A profitorientált emberek értékelik, ha üzleti és pénzügyi tevékenységekben vehetnek részt. Nem véletlen, hogy ez a tulajdonság elsősorban a pénzügyi és banki szektorban jövedelmezhet jól: topmenedzserek, vállalatvezetők esetében, akiknél elvárás, hogy üzleti ügyekben naprakészek legyenek. Érdekes, hogy a férfi és a női vezetőknél a profitorientáltság más-más szinten jelenik meg: a férfiak profitorientáltsága magasabb, mint a nőké, akik számára viszont fontos az önzetlenség és a biztonságigény. A hogani elmélet szerint, ha valaki kevésbé profitorientált, viszont a biztonságigénye magas, valószínűleg nem fog annyi pénzt keresni, amennyit a képességei vagy a szaktudása alapján megérdemelne. Mert fontosabb szempont neki, hogy kiszámítható munkakörnyezetben dolgozzon, mint a kockázatvállalás, ami viszont esetenként nagy profitot hajthat a cégnek.

A tipikus vállalkozó…

A tipikus vállalkozói profil Magyarosi szerint az alacsony biztonságigény, magas profitorientáltság mellett. Előfordul olyan is, hogy a profitorientáltság visszaüt: ha valakinél ez az érték magas, de a munkaadója nem akar kiugróan jó bért fizetni neki, előbb-utóbb elveszti a motivációját, romlani fog a teljesítménye, és egy idő után valószínűleg új munkahely után néz.

Adódik a kérdés, hogy vajon összefügg-e a motiváció és a családban megszokott anyagi helyzet? Jobban motiválja a pénz a rosszabb anyagi körülmények között felnövőket? Magyarosi Dóra szerint nem. Mint mondja, a motivációk mélyen gyökereznek, a személyiség alapját képezik. „Ha valaki olyan családból jön, ahol a profitorientáltság mint motiváció folyamatosan jelen volt, akkor valószínű – de nem törvényszerű –, hogy számára is ösztönző tényező lesz.” Önmagában az, hogy valaki stabil állásra és keresetre vágyik, még nem jelent profitorientáltságot.

Abban viszont mindenki egyetért, hogy az alapvető létszükségletek kielégítéséhez – igénytől függően – kell a pénz. „De nemcsak a megélhetés miatt fontos, hanem azért is, mert azt közvetíti, hogy a dolgozó a munkaadó számára fontos feladatot végez. Ha valakit nem fizetnek meg rendesen, úgy érezheti, hogy felesleges, értéktelen” – árnyalja a képet Berlinger Edina, a Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi karának docense. A pénz viszont csak bizonyos szintig motiváló tényező, és nem is biztos, hogy azt ösztönzi, aki kapja. A bankvezetőknek járó magas bónuszokról, illetve azok motivációs erejéről például a mai napig zajlik a vita – szakmai berkekben is. Berlinger Edina szerint nem feltétlenül a vezető pozíciót betöltőt motiválja a magas fizetés, előfordulhat, hogy a versenytársakat ösztönzi, akik esetleg ugyanarra a posztra pályáznak. Ebben az esetben a poszt megtartása jelenthet kihívást, ösztönzést.

 

Daniel H. Pink amerikai szerző Motiváció 3.0 című könyvében négy közgazdász felmérését idézi, akik az Egyesült Államok központi bankjának megbízásából azt vizsgálták Indiában, hogy a kívülről jövő ösztönzők – mint a pénz – fokozzák-e a teljesítményt. Nyolcvanhét kiválasztottat kértek meg, hogy végezzenek el bizonyos feladatokat (labdadobálás, számsormegjegyzés). A feladatért akadt, aki egynapi bérnek megfelelő összeget kapott, más ennek a tízszeresét, míg néhányan a százszorosát. Az előzetes feltevések ellenére azok teljesítettek a legrosszabbul, akiknek a legnagyobb összeget ajánlották, mert a sok pénz hatására teljesen megszűnt bennük a belső motiváció.

Mi más?

Ahogy arról néhány éve a Forbes magazin is írt A pénz nem a legjobb motivátorcímű cikkében: a pénz azért hibás és gyenge ösztönző, mert mérhető, kézzelfogható és helyettesíthető. David Rock vezető coach és az idegtudománnyal foglalkozó Jeffry Schwartz szerint sokkal hatásosabb motivátor lehet a dolgozó szerepének, öntudatának erősítése, de nem előléptetéssel, hanem hiteles elismeréssel, dicsérettel egy-egy jól végzett munka után. Motivátor lehet az önállóság is: ha valaki saját döntést hozhat, amiért szívesen vállalja a felelősséget. „A társadalmi vagy a reputációs tőke – elismertség, elfogadottság – is motiváló lehet” – véli Berlinger Edina. Ahogy az is, ha a sajátunknak érezzük, amiért dolgozunk és megértjük, hogy mi a szerepünk egy-egy feladatban, még akkor is, ha az mások jólétét szolgálja.

 

Frederick Herzberg motivációt és higiénés tényezőket megkülönböztető kéttényezős modellje a hatvanas években úttörőnek számított, ugyanis azt boncolgatta, hogy mi válthatja ki a dolgozók munkahelyi elégedettségét, ami egyenes út a teljesítményfokozáshoz. Herzberg szerint utóbbihoz az egyéni képességek mellett elengedhetetlen a motiváció, ami csakis belülről fakad. Szerinte motiváló lehet például az elismerés, a szakmai fejlődés és előrelépés lehetősége, de a fizetés, vagyis a pénzbeli elismerés csupán higiénés tényező, nem funkcionál motivátorként. Herzberg 1685 embert vont be vizsgálatába, melyből az derült ki, hogy a dolgozók munkával kapcsolatos elégedettségét az esetek nyolcvanegy százalékában valamilyen motivátor, azaz belső hajtóerő váltotta ki.

 

 

 

László Éva Lilla
a szerző cikkei

hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

A Kreatív hagyományos éves konferenciáján ismét a pr-szakma előtt álló legaktuálisabb kihívásokat járjuk körbe. Időpont: november 23.

Időstressz: Hogyan győzhető le? Energiamenedzsment 4 lépésben. 2017.12.01.

A Kreatív év végi médiakonferenciája mindig arra keresi a választ, mi vár a piacra a következő évben. Időpont: december 6.

A legsikeresebb digitális kommunikációs kampányokat és megoldásokat keressük, pontszerzés a Kreatív-MAKSz M+Listán. Nevezési határidő: 12.08.

Tippek és trükkök a prezi.com használatáról. Workshop 2017. december 13-án.

hirdetés